Partner serwisu:
Szkolenia i rozwój kompetencji
W 2026 roku napięcie między bezpiecznym poziomem zapasu a presją na kapitał obrotowy i efektywność operacyjną będzie jeszcze większe.
Z jednej strony rośnie zmienność popytu i ryzyko zakłóceń: Gartner wskazuje, że 64% organizacji spodziewa się wzrostu nieoczekiwanych wahań popytu w perspektywie najbliższych 5 lat. Z drugiej strony, każdy dodatkowy dzień zapasu to zamrożona gotówka, wyższe koszty magazynowania i większe ryzyko przestarzałości, szczególnie przy rosnącej liczbie wariantów produktów i krótszych seriach, z czym mamy do czynienia w branży kosmetycznej.
W praktyce nie chodzi o wybór: zapas albo efektywność, tylko o świadome zarządzanie kompromisem: jaki poziom dostępności chcemy gwarantować klientom, jakie ryzyko akceptujemy i ile jesteśmy gotowi za tę odporność zapłacić. Tu S&OP pozostaje fundamentem, bo porządkuje decyzje między sprzedażą, planowaniem, produkcją, zakupami i finansami. Co ważne: dobrze zaprojektowane planowanie nie musi oznaczać „większych magazynów”. McKinsey pokazuje, że dzięki lepszemu planowaniu i optymalizacji można obniżyć poziom zapasów o 10-20%, utrzymując wymagany poziom obsługi.
Czy S&OP to jedyna ścieżka? Moim zdaniem nie, ale jest punktem wyjścia. W 2026 roku firmy produkcyjne będą wygrywać wtedy, gdy S&OP ewoluuje w stronę podejścia zintegrowanego: decyzje planistyczne są oparte na danych, scenariuszach i wspólnych miernikach (obsługa klienta, koszt wytworzenia, moce, working capital), a nie na lokalnej optymalizacji silosów. W MPS International widzimy, że największą przewagę daje nie sam proces spotkań, tylko dyscyplina w egzekucji: jedna wersja planu, szybkie domykanie odchyleń i jasne reguły, kiedy budujemy bufor, a kiedy redukujemy zapas. S&OP nie jest celem, jest mechanizmem podejmowania decyzji w warunkach niepewności, a to w 2026 roku będzie kluczową kompetencją operacyjną.
Andrzej Kaźmierczak — dyrektor operacyjny w MPS International.
