Coaching jeszcze kilka lat temu kojarzył się często z „miękkim” wsparciem dla wybranych menedżerów. Dziś coraz więcej firm traktuje go jak inwestycję – narzędzie do utrzymania najważniejszych osób, przyspieszenia adaptacji liderów, a nawet ograniczania ryzyka biznesowego. Żeby jednak coaching faktycznie działał, musi być dobrze osadzony w procesach HR, oparty na standardach i zbudowany na zaufaniu, a nie na próbie „naprawiania ludzi”.
Dlaczego dobór coacha ma znaczenie biznesowe? Z punktu widzenia organizacji coaching zaczyna się dużo wcześniej niż na pierwszej sesji. Istotne jest to, kto z kim będzie pracował i w jakim celu.
— Skuteczne dopasowanie coacha do coachee to fundament udanego procesu rozwojowego. Dobrą praktyką jest spotkanie kontraktowe, czyli sesja mająca na celu przede wszystkim poznanie się i zmapowanie celów. Może to być awans na stanowisko C-level, budowanie odporności psychicznej czy usprawnienie komunikacji — podkreśla dla Business Growth Review Agnieszka Czarnecka, Head of HR Consultancy na region Europy Środkowo-Wschodniej w Hays.
To spotkanie kontraktowe jest w praktyce momentem, w którym firma i osoba coachowana upewniają się, że kierunek pracy ma sens. Nie chodzi tylko o dopasowanie osobowości, ale także o styl pracy i oczekiwania. Jak dodaje ekspertka:
— Podczas takiego spotkania warto zapytać klienta m.in. o wcześniejsze doświadczenia z coachingiem. To pomaga uniknąć powtórzeń we wspólnej pracy i zbudować zaufanie. Kluczowe jest też zrozumienie, czy coachee potrzebuje wsparcia strategicznego, operacyjnego czy emocjonalnego. W praktyce zwykle częściowo każdego z nich, w zależności od różnych sytuacji i momentów w pracy. Wówczas zmienia się też znaczenie każdego z tych obszarów. Uważność to podstawowa umiejętność coacha, więc naturalne dla niego powinno być otwarte podejście do analizowania i rozpoznawania różnych stylów pracy, oczekiwań oraz potrzeb klientów.
Co to oznacza dla biznesu? Źle dobrany coach i niejasny cel przekładają się na zmarnowany budżet i frustrację menedżera. Dobrze poprowadzony proces daje liderowi przestrzeń do refleksji, ale też konkretne narzędzia – szczególnie ważne w pracy z kadrą C-level, gdzie, jak zaznacza Agnieszka Czarnecka, „styl pracy coacha powinien być elastyczny, ale spójny”. Nie każdy klient potrzebuje prowokacji – czasem wystarczy jasna struktura i refleksja. W przypadku liderów C-level ważne jest tempo pracy, konkret i poufność.”
Kontrakt trójstronny – fundament zaufania
W firmach, w których coaching finansowany jest przez organizację, pojawia się dodatkowy, bardzo wrażliwy wątek. Kto ma dostęp do informacji z procesu i jakie są oczekiwania wobec efektów? To właśnie tutaj ważną rolę odgrywa kontrakt trójstronny.
Olga Zezula, HR Business Partner, konsultant, trener, coach w 4Results, zwraca uwagę, że coaching dla liderów staje się coraz powszechniejszy – i tym bardziej potrzebuje jasnych zasad: — Coraz częściej firmy sięgają po coaching jako formę wsparcia dla swoich liderów. To świetny kierunek – pod warunkiem, że pamiętamy o jednym kluczowym elemencie – kontrakcie trójstronnym pomiędzy HR, coachem i osobą coachowaną. Kontrakt to moment, podczas którego wspólnie ustalane są zasady współpracy. Stosuje się go zwłaszcza wtedy, gdy coaching jest inicjowany przez organizację, a nie przez samego uczestnika np. jako element programu rozwojowego, wsparcie dla lidera w nowej roli, czy narzędzie towarzyszące zmianie kultury organizacyjnej — mówi dla Business Growth Review.
Z perspektywy firmy kontrakt trójstronny porządkuje oczekiwania i chroni wszystkie strony. Z perspektywy coachee – daje poczucie bezpieczeństwa, że coaching nie staje się narzędziem kontroli. Ten balans dobrze opisuje Agnieszka Czarnecka:
Agnieszka Czarnecka podkreśla też, że kontrakt warto podpisać po pierwszej sesji, gdy cele są już doprecyzowane. — Dobrze, gdy zawiera też zasady dotyczące odwoływania sesji, superwizji i ewentualnych konfliktów interesów. Transparentność buduje zaufanie i chroni wszystkie strony. To nie formalność, lecz fundament etycznego i skutecznego procesu — mówi.
W praktyce oznacza to tyle, że HR i przełożony mogą oczekiwać efektów biznesowych, ale nie dostaną „raportu z głowy” menedżera. To nie jest narzędzie do śledzenia, co lider naprawdę myśli o organizacji. — Kontrakt to też moment, by na chwilę zatrzymać się i zadać ważne pytanie – po co ten coaching naprawdę? Czy ma wspierać rozwój, czy raczej „naprawiać” człowieka? — tłumaczy Olga Zezula.
Coaching nie służy „naprawianiu ludzi”
Jednym z najczęstszych błędów jest traktowanie coachingu jako narzędzia korekty problemowych pracowników. To prosta droga do oporu i udawanego zaangażowania. Olga Zezula zwraca uwagę, że często źródło „problemu” leży zupełnie gdzie indziej:
— Zdarza się, że firma zaprasza coacha, by rozwiązać „problem z pracownikiem” – choć często ten problem jest tylko objawem czegoś głębszego: braku zrozumienia, komunikacji albo wsparcia w systemie — zauważa ekspertka.
Kluczowe jest zrozumienie, czym coaching jest, a czym nie jest. Jak podkreśla:
Olga Zezula
Właśnie dlatego tak ważne są standardy i etyka w coachingu biznesowym. Agnieszka Czarnecka zwraca uwagę na granice roli coacha: — Warto pamiętać, że etyka w pracy coacha to też umiejętność wyznaczania granic. Coach nie jest terapeutą ani doradcą. Ważne jest to, aby klient wiedział, czego może oczekiwać, a czego nie. Transparentność, poufność i zgoda na proces to fundament udanej współpracy.
Standardy, akredytacje i poufność – zabezpieczenie dla firmy
Kiedy coaching staje się częścią strategii rozwoju przywództwa w organizacji, przestaje być domeną pojedynczych, przypadkowych dostawców. Warto wtedy zwrócić uwagę na to, czy coachowie pracują w oparciu o uznane standardy.
— Profesjonalny coaching biznesowy opiera się na standardach. To nie tylko kwestia jakości, ale też bezpieczeństwa klienta. Coaching bez standardów to ryzyko dla coachee, działu HR i organizacji — podkreśla Agnieszka Czarnecka.
Dla przykładu akredytacje ICF czy EMCC gwarantują, że coach przeszedł szkolenie, pracuje zgodnie z kodeksem etycznym i podlega superwizji. Superwizja to regularna refleksja nad pracą z klientem – pomaga unikać błędów i utrzymać wysoką jakość świadczonych usług. Z kolei feedback 360 to narzędzie, które może wspierać coaching, ponieważ pokazuje, jak klient jest postrzegany przez otoczenie.
Z kolei Olga Zezula odwołuje się wprost do standardów International Coaching Federation: — Zgodnie z kodeksem etycznym International Coaching Federation (ICF), coach ma obowiązek „utrzymywać najwyższy poziom poufności wobec wszystkich stron zaangażowanych w proces. ICF zaleca, by jeszcze przed rozpoczęciem procesu, jasno określić, co będzie raportowane, komu i w jakiej formie, tak by uniknąć nieporozumień. W dokumentach ICF „Ethical Insights and Considerations”, podkreśla się, że kontrakt powinien zawierać ustalenia dotyczące celu coachingu, granic odpowiedzialności i zasad komunikacji między stronami.
Jasne zasady, superwizja, akredytacje i doprecyzowany kontrakt to nie „papierologia”, ale zmniejszenie ryzyka dla organizacji — od sytuacji konfliktu interesów, po nieporozumienia związane z poufnością.
Jak mierzyć efekty coachingu? Od KPI do ROI
Wielu zarządom coaching kojarzy się z czymś niemierzalnym. Tymczasem przy odpowiednim zaprojektowaniu procesu można bardzo konkretnie określić, czym będzie sukces. — Choć coaching bywa postrzegany jako „miękki” proces, to jego efekty można mierzyć konkretnymi wskaźnikami. Po 6-12 tygodniach warto ocenić m.in. retencję kluczowych pracowników, NPS zespołu i efektywność lidera, np. poprzez metodę 360 stopni lub feedback od zespołu — zaznacza Agnieszka Czarnecka.
W zależności od celu coachingu, wskaźniki mogą dotyczyć różnych obszarów.
— W przypadku pracy nad komunikacją warto zwrócić uwagę na liczbę minionych konfliktów, jakość spotkań czy też czas reakcji — dodaje ekspertka z Hays.
Z kolei przy zmianie roli ważne będą tempo adaptacji, liczba podjętych decyzji strategicznych i poziom stresu. Dane te można zbierać poprzez ankiety, rozmowy z działem HR lub w ramach bezpośrednich spotkań z coachee.
Ważne jest to, by KPI były ustalone na początku procesu i powiązane z celem coachingu. ROI nie zawsze oznacza wzrost przychodu – czasem to redukcja ryzyka odejścia lidera lub poprawa atmosfery w zespole. Coaching to inwestycja i coraz częściej jest w biznesie traktowana jak projekt z mierzalnym rezultatem.
Dobrą praktyką jest więc wspólne ustalenie wraz z coachee i HR, jakich zmian oczekujemy po określonym czasie. Czy będzie to poprawa wyników zespołu, skrócenie czasu podejmowania decyzji, czy np. spadek rotacji w kluczowym dziale.
Przykład z firmy technologicznej – co działa w praktyce
Te zasady dobrze widać na przykładzie realnych wdrożeń coachingu.
Agnieszka Czarnecka opisuje case z organizacji technologicznej: — W jednej z firm technologicznych wdrożyliśmy coaching dla nowego lidera zespołu produktowego. Kluczowe było szybkie zdefiniowanie celu: „zbudować pozycję menedżera w nowym zespole bez utraty eksperckości”.
W tym przypadku proces został podzielony na kilka etapów: diagnozę, pracę rozwojową i podsumowanie. Jak relacjonuje ekspertka:
Pierwszym krokiem coachingu była diagnoza stylu zarządzania i oczekiwań zespołu poprzez krótką ankietę oraz rozmowy indywidualne. Drugi krok to cotygodniowe sesje coachingowe, skupione na komunikacji, delegowaniu zadań i budowaniu autorytetu. Trzeci krok stanowiło podsumowanie procesu po 10 tygodniach. Feedback od zespołu i HR wskazywał na wzrost zaufania i spadek rotacji wśród nowych podwładnych lidera.
Coaching zagwarantował nową strukturę i dał przestrzeń do refleksji. Jego efekty były widoczne już po 6 tygodniach – np. w zmianie tonu komunikacji czy większej otwartości na feedback. To pokazuje, że nawet krótki proces może przynieść realną wartość.
To przykład coachingu, który jest osadzony w realnym kontekście biznesowym, ma jasno zdefiniowany cel i konkretne wskaźniki sukcesu. Zyskuje nie tylko lider, ale też jego zespół i cała organizacja.
Co zrobić, żeby coaching naprawdę działał w organizacji
Z perspektywy firmy ważne jest, aby coaching nie był pojedynczym benefitem, ale częścią szerszej filozofii rozwoju ludzi. To oznacza kilka praktycznych konsekwencji. Po pierwsze, warto świadomie wybierać coachów – takich, którzy pracują w oparciu o standardy, korzystają z superwizji i rozumieją realia biznesu. Po drugie, konieczne jest zadbanie o kontrakt trójstronny, który jasno określi cele, zasady poufności i sposób raportowania. Po trzecie, już na starcie trzeba określić, po czym poznamy, że proces przynosi efekty – nawet jeśli ROI przejawia się „tylko” w niższej rotacji, lepszej atmosferze w zespole czy szybszej adaptacji lidera w nowej roli.
Warto też pamiętać o ludzkiej stronie tej inwestycji. Jak mówi Olga Zezula z 4Results:
— Kiedy te zasady są jasno ustalone, coaching staje się miejscem, gdzie można odkrywać, a nie udawać. Zmiana nie dzieje się przez „naprawianie ludzi”, tylko przez to, że ktoś wreszcie może być wysłuchany, potraktowany z szacunkiem i zaproszony do refleksji nad sobą. Z mojej perspektywy kontrakt trójstronny to akt zaufania pomiędzy organizacją, coachem i człowiekiem. Im bardziej jest oparty na autentyczności i świadomości granic, tym większa szansa, że coaching naprawdę zadziała – nie jako narzędzie kontroli, lecz jako katalizator rozwoju.
Coaching biznesowy, jeśli jest dobrze zaprojektowany, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi wspierających liderów w świecie nieustannej zmiany. Warunek jest jeden: musi opierać się na zaufaniu, etyce i jasno zdefiniowanych celach – wtedy zyskuje i człowiek, i organizacja.
Agnieszka Czarnecka