Prowadzenie wielu spółek jednocześnie nie jest sztuczką dla wybranych, tylko rzemiosłem, którego można się nauczyć. Inspiracją do tego tekstu jest doświadczenie Tonii Ryan — przedsiębiorczyni, która opisuje swój sprawdzony plan gry po prowadzeniu ponad 30 firm — i zestawienie go z badaniami oraz praktykami zarządzania, które pozwalają bezpiecznie skalować się horyzontalnie.
Zacznijmy od perspektywy: w literaturze mówi się o przedsiębiorczości portfelowej — właścicielach, którzy jednocześnie zarządzają kilkoma przedsięwzięciami. To nie tylko kaprys ambitnych. To odrębna ścieżka wzrostu, która wymaga innych decyzji strategicznych i innego ładu organizacyjnego niż klasyczne skalowanie jednej firmy.
Badania pokazują, że firmy w portfelu oddziałują na siebie, dzielą zasoby i ryzyka, więc wymagają zarządzania „portfelem modeli biznesowych”, nie zbiorem osobnych wysp. 
Kluczem jest czas, a nie tylko kapitał. Ryan podkreśla, że planuje dzień blokami i trzyma się zasady 80/20. Tę intuicję wspiera praktyka time blockingu — planowania całego dnia w blokach do głębokiej pracy i powtarzalnych zadań — oraz day themingu, czyli tematycznych dni dla podobnych obowiązków. Taka konstrukcja redukuje skoki uwagi i koszt przełączania się między zadaniami, które psychologia poznawcza wiąże z realną utratą produktywności.
Jeśli prowadzisz kilka firm, łączenie podobnych zadań „w pakiety” i rezerwowanie osobnych bloków na poszczególne spółki zmniejsza tarcie poznawcze.
Żeby te bloki miały sens, priorytety muszą być okrutnie jasne. Zasada Pareto nie jest równaniem matematycznym, ale rozsądną heurystyką. W każdym biznesie niewielka część działań odpowiada za większość efektów. Stawiaj więc na te 20 proc. — w każdej spółce osobno — i tnij resztę przez delegowanie, automatyzację albo świadome „nie teraz”. To właśnie rozbraja złudzenie „muszę zrobić wszystko” i pozwala spokojnie rosnąć w szerz.
Sprawdź też: Hollywoodzki producent zamienił Brada Pitta w 40-milionową reklamę filmu „F1”
Delegowanie nie wystarczy
Delegowanie to nie zrzucanie zadań, tylko projektowanie odpowiedzialności. Badania i praktyka liderów pokazują, że efektywne przekazywanie pracy zaczyna się od jasnego celu („jak wygląda sukces?”), dopasowania zadań do mocnych stron ludzi oraz dania im zasobów i decyzyjności.
Z perspektywy właścicielki kilku spółek krytyczne jest zbudowanie puli zaufanych wykonawców i liderów, którym oddajesz całe „obszary”, a nie pojedyncze czynności.
Rynek pracy ułatwia dziś budowę takiego „rozproszonego” zespołu. Dostęp do specjalistów na żądanie — od twórców treści, przez montażystów wideo, po analityków — jest większy niż kiedykolwiek, a firmy coraz częściej miksują etaty ze zleceniami. Dane Upwork pokazują systematyczny wzrost roli wykwalifikowanych freelancerów w gospodarce, co realnie obniża barierę wejścia w kolejne projekty i pozwala właścicielom firm szybciej domykać luki kompetencyjne. Do tego dochodzą asystenci AI, którzy skracają czas wykonywania rutynowych czynności. Badania terenowe ze Stanfordu i MIT wykazały istotny wzrost produktywności agentów obsługi klienta po wdrożeniu narzędzi generatywnych.
Jednak nawet najlepsze delegowanie utonie bez porządku. Ryan opisuje praktykę zarządzania procesowego, która idzie krok dalej: dokumentuj standardy pracy i instrukcje (SOP), trzymaj komunikację i pliki w spójnej strukturze, a onboarding nowych osób zamieni się z chaosu w checklistę. To nie biurokracja — to amortyzator, który chroni twój czas, gdy portfel firm się rozrasta.
Druga noga to energia. Wielobiznesowe tempo kusi, żeby pracować non stop, ale to prosta droga do wypalenia. HBR przypomina, że wypalenie jest w dużej mierze problemem systemu pracy, nie słabej woli jednostki. Jeśli masz kilka spółek, to ty projektujesz system: ramy czasowe, zasady komunikacji, okna dostępności, a także świadome „okna ciszy”. Inaczej powoli spalisz paliwo, które miało napędzać twój portfel.
Czytaj też: Wiersze nie dostarczą paczek. Dlaczego logistyka potrzebuje wyspecjalizowanej AI
Elastyczność wpisana w DNA
Wreszcie — elastyczność. Rynek wymusza szybkie korekty, a przedsiębiorcy portfelowi mają tę przewagę, że mogą przesuwać uwagę i zasoby między spółkami.
Badania nad przedsiębiorcami portfelowymi i nad zarządzaniem kilkoma modelami biznesowymi podpowiadają, by regularnie przeglądać komplementarność i konflikty w portfelu. Które projekty karmią się nawzajem klientami i kompetencjami, a które konkurują o te same zasoby? Taka „rebalansacja” chroni marżę i uwagę właściciela.
A jak to wszystko przełożyć na tydzień pracy? Zacznij od mapy celów kwartalnych dla każdej spółki i zamień je na 1–2 kamienie milowe tygodnia. Zablokuj w kalendarzu długie okna głębokiej pracy przypisane do konkretnych firm, a krótkie „sloty serwisowe” zgrupuj tematycznie (np. przegląd umów dla kilku spółek pod rząd). Wpisz na stałe cotygodniową sesję porządkową: zamykanie pętli, porządki w repozytoriach, aktualizacje SOP. Świadomie ustal też swoje „godziny ciszy” bez komunikatorów i spotkań. I trzymaj się zasady, że każde zadanie, które pojawia się drugi raz, domyślnie kwalifikuje się do delegowania lub automatyzacji. To dokładnie te nawyki, które Ryan stawia w centrum swojej metody.
Na koniec — satysfakcja. Prowadzenie kilku firm naraz to czasem chodzenie po linie, ale gdy operacyjny rytm i porządek zderzysz z dobrą drużyną i uczeniem się na błędach, dostajesz wyjątkową dźwignię. Nie trzeba zaczynać od mistrzostwa. Wystarczy zaczynać od systemu i konsekwentnie go korygować. Taki wniosek płynie zarówno z doświadczeń Ryan, jak i z badań nad przedsiębiorczością portfelową. Reszta to praktyka.
