Firmy rodzinne wchodzą dziś w nową erę. Rosnąca skala biznesu, ekspansja zagraniczna, zmieniające się otoczenie regulacyjne i podatkowe powodują, że intuicyjne zarządzanie majątkiem – oparte na zaufaniu i rodzinnych ustaleniach przy stole – przestaje wystarczać. Coraz więcej właścicieli zadaje sobie pytanie o to, jak ochronić firmę i przekazać ją dalej, nie niszcząc relacji rodzinnych.
W tym miejscu pojawia się pojęcie family governance, które w polskich firmach rodzinnych wciąż bywa traktowane jako coś miękkiego, z pogranicza psychologii i mediacji. Tymczasem, jak mocno podkreśla dla Business Growth Review Robert Nogacki, radca prawny, partner zarządzający w Kancelarii Prawnej Skarbiec: — Family governance to nie abstrakcyjna teoria, lecz zestaw konkretnych mechanizmów prawno-organizacyjnych, które decydują o przetrwaniu majątku rodzinnego przez pokolenia. Statystyki są bezlitosne – większość firm rodzinnych nie przetrwa trzeciego pokolenia, nie z powodu „klątwy”, ale z braku przemyślanych struktur prawnych i zasad zarządzania. Kluczem do sukcesu jest świadome podejmowanie strategicznych decyzji organizacyjnych, które transformują majątek w trwały system ochrony i pomnażania bogactwa rodzinnego.
Innymi słowy, family governance to bardzo konkretne decyzje dotyczące struktury prawnej, podziału ról, zasad sukcesji i sposobu zarządzania majątkiem. Zdecydowanie nie jest to tylko ładnie spisany kodeks wartości.
Separacja majątku operacyjnego i rodzinnego
Jednym z fundamentów dobrego ładu rodzinnego jest właściwe uporządkowanie tego, co rodzinne, a co biznesowe. W wielu polskich firmach do dziś nieruchomości, działalność operacyjna, prywatne inwestycje członków rodziny i bieżące potrzeby finansowe właścicieli mieszają się w jednym worku. To działa, dopóki wszystko idzie dobrze. W momencie kryzysu, np. sporów wspólników, problemów płynnościowych czy sporów z organami państwa, brak rozdzielenia majątku może okazać się katastrofalny.
Z perspektywy właścicieli oznacza to najczęściej wyprowadzenie nieruchomości i innych aktywów z firmy operacyjnej do osobnych podmiotów, ustalenie rynkowych zasad rozliczeń (np. za najem) oraz zaprojektowanie jasnych zasad, kto i na jakich warunkach może korzystać z majątku rodzinnego. To ważne nie tylko z powodu ryzyk gospodarczych, ale też potencjalnych konfliktów między członkami rodziny w przyszłości.
Fundacja rodzinna i struktura holdingowa jako „szkielet” ładu rodzinnego
Wraz ze wzrostem skali majątku coraz trudniej jest go utrzymać w prostej strukturze jednej spółki czy kilku powiązanych ze sobą podmiotów. Pojawia się wtedy naturalne pytanie: gdzie ulokować centrum decyzyjne rodziny i jak połączyć ochronę majątku z jego rozwojem oraz sukcesją? Tutaj coraz większą rolę odgrywają rozwiązania takie jak fundacja rodzinna oraz dobrze zaprojektowana struktura holdingowa.
— Druga decyzja dotyczy wyboru optymalnej formy prawnej dla zarządzania majątkiem rodzinnym. Fundacja rodzinna, oferująca zwolnienie podmiotowe z podatku dochodowego oraz możliwość kontrolowanego przekazywania majątku kolejnym pokoleniom, powinna pełnić rolę podmiotu nadrzędnego nad strukturą spółek zarządzających poszczególnymi aktywami. Ta architektura prawna zapewnia nie tylko korzyści podatkowe, ale przede wszystkim długoterminową stabilność i ochronę przed nieumiejętnym zarządzaniem przez przyszłe pokolenia — wskazuje Robert Nogacki.
Dla firm oznacza to inny sposób myślenia o strukturze. Nie jako o „koszcie obsługi prawnej”, lecz narzędziu budowy trwałości biznesu. Fundacja rodzinna, stojąca na szczycie holdingu, może być miejscem, w którym spisane są zasady dotyczące wejścia i wyjścia członków rodziny z biznesu, kryteria obejmowania funkcji w zarządzie czy radzie nadzorczej, polityka dywidendowa oraz zasady rozwiązywania sporów. To wszystko bezpośrednio przekłada się na stabilność firmy, a więc bezpieczeństwo pracowników, kontrahentów i partnerów finansowych.
Dywersyfikacja geograficzna i instrumentalna. Nie buduj „jednej wieży”
Koncentracja całego majątku w jednym kraju i w jednej klasie aktywów jest coraz większym ryzykiem. Pandemia, wojna czy zmiany podatkowe – wszystkie te czynniki pokazały, że nawet w teoretycznie stabilnych jurysdykcjach sytuacja może zmienić się bardzo szybko.
— Trzecią kluczową decyzją jest świadoma dywersyfikacja majątku wykraczająca poza granice jednej jurysdykcji. Umieszczenie środków finansowych w stabilnych systemach bankowych (np. szwajcarskich), inwestycje w nieruchomości na różnych rynkach oraz rozłożenie aktywów między różne klasy (przedsiębiorstwo, nieruchomości, płynne środki) to nie paranoja, lecz racjonalna strategia ochrony przed zmiennością otoczenia polityczno-gospodarczego. Historia pokazuje, że nawet w stabilnych demokracjach zmiany polityczne mogą drastycznie wpłynąć na bezpieczeństwo skoncentrowanego majątku rodzinnego — zauważa Robert Nogacki.
Z perspektywy praktycznej dywersyfikacja geograficzna i instrumentalna ma też wymiar czysto biznesowy. Dlaczego? Chodzi o dostęp do nowych rynków, walut, finansowania i talentów. Ale wymusza również odpowiedzialne podejście do kwestii podatkowych i regulacyjnych – szczególnie gdy rodzina wchodzi w bardziej złożone struktury międzynarodowe.
Międzynarodowa struktura nie bez znaczenia
Ekspansja zagraniczna firm rodzinnych i lokowanie aktywów w różnych krajach sprawia, że kluczowym tematem staje się prawidłowe ułożenie struktury międzynarodowej. Nie chodzi już tylko o optymalizację podatkową, ale o zgodne z prawem, przewidywalne i bezpieczne funkcjonowanie w wielu jurysdykcjach naraz.
Radosław Urban, doradca podatkowy w kancelarii KWKR Konieczny Wierzbicki i Partnerzy S.K.A., zwraca dla Business Growth Review uwagę na podstawowe zagadnienie, od którego w praktyce powinno się zacząć: — Podatnikom, którzy zamierzają układać lub przeanalizować swoją strukturę międzynarodową, zwróciłbym uwagę przede wszystkim na kwestie o charakterze fundamentalnym, ponieważ to one wpływają później na dalsze, bardziej szczegółowe zagadnienia podatkowe.
Kolejne jego uwagi pokazują, jak bardzo temat ten jest powiązany zarówno z życiem prywatnym właścicieli, jak i sposobem faktycznego zarządzania biznesem. Ekspert podkreśla znaczenie pierwszego z tych aspektów:
Radosław Urban
To ważny sygnał dla właścicieli firm rodzinnych, którzy coraz częściej żyją „na dwa domy”, wysyłają dzieci na studia za granicę, inwestują w nieruchomości w innych państwach czy zasiadają w zarządach spółek w kilku jurysdykcjach. Decyzje życiowe i rodzinne mają tu bezpośrednie skutki podatkowe – zarówno dla osób fizycznych, jak i dla firm.
Rezydencja podatkowa spółek. Gdzie tak naprawdę jest wasz biznes
Jeszcze bardziej wrażliwym tematem jest rezydencja podatkowa spółek. Wiele struktur międzynarodowych powstawało w przeszłości z założeniem, że wystarczy zarejestrować spółkę w innym kraju, aby osiągnąć określone korzyści podatkowe lub regulacyjne. Tymczasem organy podatkowe coraz częściej patrzą nie na to, gdzie jest wpis w rejestrze, ale gdzie faktycznie zapadają decyzje i jest zarządzany biznes.
— Nie mniej istotna – a może nawet bardziej niebezpieczna – jest kwestia rezydencji podatkowej spółek. Wbrew pozorom nie jest wystarczające zarejestrowanie spółki w danym kraju, gdyż o rezydencji rozstrzygać będzie siedziba zarządu, czyli miejsce, gdzie są prowadzone w sposób zorganizowany i ciągły bieżące sprawy tego podatnika. A więc przypadek, gdy spółka formalnie zagraniczna jest faktycznie zarządzana z Polski może spowodować poważne problemy podatkowe i dlatego niezwykle ważne jest, żeby zadbać o właściwą reprezentację spółki lub np. zdecydować się na inną formę obecności zagranicznej, w postaci zakładu podatkowego (np. zagranicznego oddziału spółki polskiej) — tłumaczy Radosław Urban.
W praktyce oznacza to konieczność uczciwej odpowiedzi na pytania:
- Gdzie odbywają się kluczowe posiedzenia zarządu?
- Gdzie pracuje kadra zarządzająca?
- Gdzie są podpisywane najważniejsze umowy?
- Gdzie działa zespół odpowiedzialny za podejmowanie decyzji strategicznych?
Brak spójności między dokumentami a rzeczywistością może skutkować zakwestionowaniem rezydencji, a w konsekwencji – poważnymi sankcjami podatkowymi, które uderzą w cały majątek rodzinny, nie tylko w jedną spółkę.
Współczesne regulacje podatkowe – zarówno w Polsce, jak i w innych krajach – coraz bardziej zmierzają w jednym kierunku. Chodzi o premiowanie działalności gospodarczej, a nie papierowych konstrukcji. Właśnie dlatego tak ważne jest, by przy projektowaniu struktur międzynarodowych brać pod uwagę nie tylko to, gdzie jest niższy podatek, ale też to, gdzie rzeczywiście prowadzimy biznes.
— Kwestia rzeczywistej działalności gospodarczej jest natomiast kluczowa przy takich zagadnieniach jak zagraniczna jednostka kontrolowana (CFC), podatek od przerzuconych dochodów czy podatek u źródła — mówi Radosław Urban. I dodaje: — Nieco upraszczając, zasada jest taka, że im bardziej „rzeczywista” jest działalność gospodarcza, tj. istnieje lokal, personel, aktywa i wykonywana jest działalność operacyjna, tym mniejsze jest ryzyko napotkania na negatywne skutki podatkowe. I odwrotnie, jeśli działalność jest „wirtualna” albo wiąże się głównie z osiąganiem przychodów o charakterze biernym (tj. odsetki, dywidendy, etc.) tym bardziej trzeba się zatroszczyć o odpowiednie rozliczenia podatkowe.
To jasny sygnał dla firm i rodzin. Dobra struktura to nie ta, która wygląda efektownie na schemacie, lecz ta, która odzwierciedla rzeczywistość geograficzną, biznesową i rodzinną. Jeśli spółka ma rezydencję w danym kraju, powinny być tam ludzie, biuro, decyzje i faktyczna działalność.
Co to wszystko oznacza dla właścicieli firm i menedżerów?
1. Family governance przestaje być „tematem na później”
Im wcześniej właściciele zaczną porządkować majątek, separować aktywa, myśleć o fundacji rodzinnej i tworzyć strukturę holdingową, tym mniejsze będzie ryzyko gwałtownych i kosztownych ruchów wymuszonych przez kryzys, spór rodzinny czy zmianę przepisów.
2. Budowa międzynarodowej struktury nie może już opierać się wyłącznie na hasłach o optymalizacji
Kluczowe stają się: prawidłowo ułożona rezydencja podatkowa osób fizycznych, zgodna z rzeczywistością rezydencja spółek, oraz realna – a nie wirtualna – działalność gospodarcza w poszczególnych krajach.
3. Najlepsze praktyki w obszarze family governance i struktur międzynarodowych łączą trzy światy: prawa, podatków i relacji rodzinnych
Prawnicy, doradcy podatkowi i doradcy ds. ładu rodzinnego powinni pracować razem, a nie „po kolei”, każdy w swoim silosie. Tylko wtedy uda się stworzyć konstrukcję, która nie tylko chroni majątek, ale też daje firmie przestrzeń do rozwoju, a kolejnym pokoleniom – jasne zasady i mniejsze ryzyko konfliktów.
Dla pracowników i partnerów biznesowych firm rodzinnych oznacza to większą stabilność – firma, która ma uporządkowany ład rodzinny i przejrzystą strukturę międzynarodową, jest zwykle mniej podatna na nagłe zawirowania, spory sukcesyjne czy nieprzewidziane konsekwencje podatkowe. A dla właścicieli – szansę, by ich życiowe dzieło naprawdę przetrwało kolejne pokolenia, zamiast stać się ofiarą braku struktur, o których eksperci mówią dziś coraz głośniej.
Czytaj też: Zanim wydarzy się czarny scenariusz. Przewodnik po family governance
Robert Nogacki