Family governance w praktyce to nie zbiór wzniosłych haseł, tylko codzienny system zarządzania majątkiem rodzinnym i firmą, który pozwala łączyć interesy właścicieli, menedżerów i sukcesorów. Dobrze ustawione reguły gry porządkują role i odpowiedzialności, zmniejszają ryzyko błędnych decyzji oraz ułatwiają działanie w sytuacjach stresowych, np. nagłej choroby właściciela, konfliktu w rodzinie, kryzysu płynności czy przygotowań do sprzedaży spółki. Z perspektywy biznesu to inwestycja w ciągłość i wycenę firmy. Z perspektywy rodziny — w spokój i przewidywalność.
Dr Marcin Chomiuk, radca prawny, wspólnik w kancelarii JDP, kierujący zespołem M&A, Corporate and Commercial, w rozmowie z Business Growth Review o narzędziach, które działają od razu, podkreśla przede wszystkim konieczność zbudowania prostych, ale skutecznych zabezpieczeń prawnych. — Bardzo dobrym pomysłem jest tzw. prawny niezbędnik przedsiębiorcy, czyli zadbanie o testament, udzielenie pełnomocnictwa na wypadek śmierci lub utraty zdolności podejmowania decyzji, ustanowienie zarządcy sukcesyjnego, umowa majątkowa małżeńska. Jest to przygotowanie na czarny scenariusz, który może się nie wydarzyć, ale jeżeli się wydarzy, to taki niezbędnik zapewni ciągłość biznesu i spokój tych, którzy będą musieli się nim zająć. Ważne jest także oddzielenie najważniejszych składników majątkowych od zagrożenia odpowiedzialnością za prywatne decyzje członków rodziny, a także dywersyfikacja własnościowa, tak aby majątek nie znajdował się w jedynych „rękach”, ale był zdywersyfikowany – przez fundację rodzinną, spółkę zależną, etc. — tłumaczy.
Taki „niezbędnik” to praktyczny fundament. Po pierwsze, pozwala podjąć decyzje zanim wymusi je sytuacja kryzysowa, po drugie — daje zarządowi i bankom jasność co do następnych kroków. Ponadto zmniejsza ryzyko sporów i paraliżu decyzyjnego.
Właśnie dlatego family governance zaczyna się od porządku w dokumentach i strukturze własności, a dopiero potem rozwija się w stronę bardziej miękkich elementów, takich jak rada rodziny czy konstytucja rodzinna.
Zmiany właścicielskie
Kolejnym filarem są przygotowania do zmian właścicielskich — niezależnie od tego, czy horyzontem jest sprzedaż, debiut giełdowy, czy przekazanie sterów kolejnemu pokoleniu.
Ta porada dobrze oddaje rynkową praktykę. Schludna struktura, przejrzyste przepływy i jasny podział między sferą prywatną a biznesową niemal zawsze przekładają się na wyższą wycenę i krótszy proces transakcyjny.
Sukcesja to jednak nie tylko wykresy organizacyjne i dokumenty korporacyjne. To również praca z ludźmi, emocjami i oczekiwaniami. — Przygotowanie do sukcesji pokoleniowej to praca na lata. W zależności od wielkości rodziny i chęci do prowadzenia biznesu, musi się ona zacząć od częstych i szczerych rozmów w gronie rodzinnym. Dopiero na takim fundamencie można budować rozwiązania prawne, odpowiednie do decyzji członków rodziny. Może to być fundacja rodzinna, podział linii biznesowych, czy zatrudnienie managerów profesjonalnych z zewnętrz, co też może być drogą do IPO — dodaje dr Marcin Chomiuk.
Z biznesowego punktu widzenia oznacza to zaplanowanie ścieżek rozwoju sukcesorów, określenie ról właścicielskich i wykonawczych oraz zdefiniowanie granic między forum rodziny a organami spółek.
Czytaj też: Jak rozwijać biznes online w erze asystentów AI i płatności odroczonych
Dobrze zaprojektowana sukcesja
Rangę dobrze zaprojektowanej sukcesji podkreśla również dr Jan Stranz, radca prawny, partner w SMM LEGAL.
Dr Jan Stranz
Ekspert przekonuje, że postawienie na edukację finansową następców, stopniowe wprowadzanie ich w zarządzanie majątkiem rodzinnym, a wreszcie odpowiednie ułożenie zasad sukcesji od strony prawnej to coś, bez czego nie można w ogóle mówić o bezpieczeństwie majątku rodzinnego. — To proces rozłożony na lata, a nieraz dekady, jednak prawidłowo zaplanowany i przeprowadzony może stanowić gwarant kontynuacji działalności firmy przez kolejne pokolenia — podkreśla dr Jan Stranz.
W praktyce oznacza to włączanie następców w procesy decyzyjne adekwatnie do ich kompetencji, budowanie wspólnego języka w rodzinie wokół ryzyka i inwestycji oraz konsekwentne spisywanie ustaleń, które później stają się częścią porządku korporacyjnego.
Oprócz sukcesji ważnym elementem ochrony majątku jest mądre zarządzanie ryzykiem poprzez przemyślane struktury. — Jako drugą niezwykle ważną decyzję realnie zwiększającą bezpieczeństwo majątku wskazałbym dywersyfikację ryzyka poprzez utworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych w celu zmniejszenia lub całkowitego wyłączenia ryzyka odpowiedzialności majątkiem osobistym rodziny i jej członków. Można wskazać chociażby na celowość utworzenia struktury holdingowej z wykorzystaniem kilku spółek (być może również poza Polską), czy utworzenie fundacji rodzinnej. Stosunkowo niedrogie reorganizacje często po latach okazują się najlepszą inwestycją w historii firmy, zwłaszcza w zestawieniu z konsekwencjami finansowymi, przed którymi uchroniły. Nie warto na tym oszczędzać — wskazuje dr Jan Stranz.
Dobrze zaprojektowany holding ułatwia kontrolę ryzyk, pozwala separować aktywa operacyjne od strategicznych oraz porządkuje relacje właścicielskie. Gdy do tego dojdą przejrzyste umowy wspólników i reguły wypłat, firma zyskuje odporność na turbulencje.
Trzeci komponent, czyli kompetencje i procesy
W rodzinnych biznesach często to założyciel jest superbohaterem, ale wraz ze wzrostem skali potrzebne są wyspecjalizowane umiejętności i standardy działania. — Bardzo ważną decyzją z perspektywy ochrony majątku rodzinnego jest także zatrudnienie dobrych doradców: prawnych, podatkowych, finansowych. Nawet najzdolniejszy founder biznesu rodzinnego nie zna się na wszystkim, jeśli więc chce działać profesjonalnie, musi korzystać z doświadczenia i wiedzy profesjonalistów — podkreśla dr Jan Stranz.
Oznacza to dobór stałych doradców, którzy znają specyfikę rodziny i firmy, oraz konsekwentne korzystanie z ich rekomendacji przy większych transakcjach, zmianach struktury czy sporach.
Jak przełożyć te wskazówki na plan działania? Najpierw warto wyznaczyć właścicielskie „dlaczego” – po co firmie family governance i jakie cele ma realizować: stabilne dywidendy, wzrost wartości, przygotowanie do sprzedaży czy budowa wielopokoleniowej organizacji. Następnie należy ułożyć mapę decyzji, która obejmuje porządek prawny (testamenty, pełnomocnictwa, zarządca sukcesyjny, umowy małżeńskie), porządek korporacyjny (struktura holdingowa, fundacja rodzinna, umowy wspólników) oraz porządek rodzinny (rada rodziny, reguły wejścia do firmy, program rozwoju sukcesorów).
Równolegle — i to często najtrudniejsza część — trzeba zainwestować w kulturę dialogu i transparentność finansową, bo bez nich nawet najlepsze dokumenty będą bez wartości.
Dobrze ułożone family governance nie zabiera przedsiębiorczości, tylko nadaje jej pas bezpieczeństwa. Chroni aktywa, przyspiesza decyzje, skraca negocjacje z inwestorami i bankami, a przy tym zmniejsza ryzyko konfliktów. Jak pokazują przytoczone perspektywy, zaczyna się od prostych, konkretnych kroków, które można wdrożyć szybko, a następnie przechodzi w długofalowy program związany z sukcesją i rozwojem rodziny. Jeśli firma chce rosnąć i przetrwać zmianę pokoleń, to jest to praca, której nie da się odłożyć na później.
Dr Marcin Chomiuk