Wyobrażenie o prezesach i członkach zarządów wciąż bywa dość stereotypowe: twardzi, zawsze przygotowani, odporni niemal na wszystko. Tymczasem współczesny biznes to nieustanna zmienność, wielopoziomowa presja, ryzyko wypalenia i bardzo konkretne ludzkie ograniczenia. W tym świecie executive coaching przestaje być benefitem. Staje się jednym z głównych narzędzi utrzymania efektywności najwyższej kadry – i stabilności całej organizacji.
Jacek Jokś, ekspert Concordia Design, Executive&Leadership Coach ICF MCC, konsultant i psychoterapeuta Gestalt, zwraca uwagę, że w centrum uwagi firm musi się dziś znaleźć nie tylko middle management. — W dobie przepracowania, zmęczenia, zmienności i ciągłego poczucia niewystarczalności niezwykle ważne okazuje się wspieranie nie tylko kadry managerskiej (do których adresowanych jest większość aktywności rozwojowych), lecz także tych, którzy na codzień podejmują strategiczne decyzje i mierzą się z niepewnością i nieprzewidywalnością. Mowa o zarządach i kluczowych managerach organizacji — podkreśla.
To ważne przesunięcie perspektywy, bo przez lata inwestowano głównie w rozwój menedżerów średniego szczebla. Tymczasem to na szczycie organizacji zapadają decyzje, które mogą firmę albo wynieść, albo zatrzymać w miejscu. I właśnie tam często jest najmniej bezpiecznej przestrzeni na refleksję, wątpliwości czy przyznanie się do niewiedzy.
Sprawdź też: Współzałożyciel LinkedIna przyznaje, że to, czego uczysz się na studiach, może nie mieć znaczenia
Samotność lidera i ciężar odpowiedzialności
W rozmowach z członkami zarządów często wraca ten sam wątek: „nie mam z kim o tym pogadać”. Trudno otworzyć się przed zespołem, przed inwestorami czy radą nadzorczą, a prywatny partner lub partnerka nie zawsze rozumie biznesowy kontekst decyzji. Coaching staje się wtedy miejscem, w którym można wreszcie zdjąć zbroję.
— Mierzą się oni nie tylko z ogromną presją rynku i inwestorów, ale także z poczuciem osamotnienia (zazwyczaj nie mają swoich szefów) i konieczności ciągłego motywowania siebie i innych. Tematy takie jak stres, odporność psychiczna, granice czy radzenie sobie z emocjami, to najczęściej powtarzane zagadnienia podczas procesów dla najwyższej kadry kierowniczej. Wcale nie – jakby się mogło wydawać – wzrost, strategie czy liczby — zauważa Jacek Jokś.
To bardzo ciekawa obserwacja z perspektywy biznesu. Na papierze coaching dla zarządu kojarzy się ze strategią, wynikami czy transformacją. W praktyce jednak zaczyna się od człowieka: tego, ile jest w stanie unieść, jak radzi sobie ze stresem, na ile potrafi stawiać granice. Dopiero na takim fundamencie można budować odpowiedzialne decyzje strategiczne.
Dla HR-owców i właścicieli firm to ważny sygnał. Jeśli coaching dla zarządu ma pomóc, nie może być tylko projektem pod liczby czy pod PR. Jego wartość tkwi w jakości relacji oraz w tym, że najwyższa kadra wreszcie ma przestrzeń na pracę nad sobą, a nie tylko nad firmą.
Dopasowanie coacha do coachee. Fundament, który decyduje o wszystkim
Nawet najlepsza metodologia i najbardziej imponujące CV coacha nie zadziałają, jeśli zabraknie dopasowania. Dla menedżerów C-level nie ma nic gorszego niż proces, który zabiera czas, a nie wnosi wartości.
Iwona Firmanty, CEO firmy szkoleniowo-doradczej Human Skills, trenerka, psycholog, socjolog i coach ICC, zwraca na to uwagę już na samym początku: — Dopasowanie coacha do coachee to absolutny fundament skutecznego procesu, szczególnie w kontekście C-level transition, komunikacji, zmiany i odporności psychicznej. Jako psycholog, socjolog i certyfikowany coach ICC z wieloletnim doświadczeniem w pracy z menedżerami najwyższego szczebla, wiem, że brak odpowiedniego dopasowania może prowadzić do frustracji, utraty czasu i spadku efektywności po obu stronach.
Tu pojawia się kluczowe narzędzie, o którym wciąż mówi się za mało, tzw. sesja chemiczna.
— Sesja chemiczna, tzw. próbna zero, to ważny element skuteczności procesu – jej brak często skutkuje niemożnością zbudowania zaufania i otwartości ze strony klienta (w tym jego postawy, bo to on miał opcje wyboru). Równie istotne jest przeprowadzenie sesji trójstronnej z udziałem coacha, uczestnika, sponsora procesu oraz HR – bez jasno ustalonych celów proces coachingowy może skupić się na niewłaściwych obszarach i nie przynieść wartości dla organizacji, klienta jak i coachee — tłumaczy ekspertka.
Z perspektywy biznesowej to szczególnie ważne. Menedżer najwyższego szczebla nie potrzebuje kolejnej rozwojowej atrakcji. Potrzebuje jasno ustalonych celów, porządnego kontraktu i możliwości wyboru osoby, z którą będzie pracował. Sesja trójstronna z HR i sponsorem procesu (np. właścicielem firmy lub prezesem) chroni organizację przed sytuacją, w której coaching staje się miłym doświadczeniem, ale bez wpływu na biznes.
Coach z doświadczeniem biznesowym. Nie tylko dobry rozmówca
W przypadku executive coachingu ważne jest to, by coach mówił językiem biznesu, rozumiał realia zarządzania i złożoność decyzji podejmowanych na poziomie zarządu.
Iwona Firmanty
To ważny punkt odniesienia przy wyborze partnera do pracy rozwojowej. Liderzy C-level potrzebują kogoś, kto zrozumie nie tylko ich emocje, ale też wagę decyzji, które podejmują, np. restrukturyzacje, wejście na nowe rynki, konflikty w zarządzie, oczekiwania inwestorów.
Czytaj też: Wypatruj tych 5 cech, by znaleźć pracowników o wysokim potencjale
Cienka granica między coachingiem a terapią
Coraz częściej do gabinetów coachów trafiają liderzy przeciążeni, na skraju wypalenia, z bardzo silnym bagażem emocjonalnym. Kuszące bywa wtedy „wejście głębiej – ale to już obszar, który należy do psychoterapii. Rolą odpowiedzialnego coacha jest tę granicę jasno widzieć.
— Wykształcenie psychologiczne pomaga w diagnozie emocji, motywacji i odporności psychicznej, ale w przypadku nadmiernego analizowania czy „leczenia” klienta, może przeszkadzać w utrzymaniu roli coachingowej. Ważne jest, aby coach umiał ocenić, kiedy nie podjąć się pracy z uczestnikiem, np. jeśli potrzeby klienta wykraczają poza kompetencje coacha lub wymagają interwencji terapeutycznej. Tak samo uczestnik czyli coachee może nie poczuć tzn. flow z osobą mającą prowadzić proces — zauważa Iwona Firmanty.
Z punktu widzenia organizacji oznacza to jedno. Coaching dla zarządu powinien być prowadzony przez osoby nie tylko doświadczone, ale też etyczne, świadome swoich kompetencji i gotowe powiedzieć „nie”, gdy problem wymaga innego typu wsparcia.
Narzędzia, dane i odporność psychiczna liderów
Executive coaching to nie tylko rozmowy przy stoliku z kawą. Coraz częściej procesy dla najwyższej kadry oparte są na danych, rzetelnych narzędziach diagnostycznych i pracy nad konkretnymi kompetencjami.
— Osobiście stawiam na indywidualne podejście, wykorzystując narzędzia takie jak Extended DISC czy Insight Discovery, które pozwalają na precyzyjne określenie stylu komunikacji i preferencji w pracy. Dzięki temu mogę dostosować metodykę coachingową do unikalnych potrzeb klienta, co jest szczególnie ważne w kontekście przejść na stanowiska C-level, gdzie wymagane są umiejętności przywódcze, komunikacyjne i adaptacyjne — podkreśla Iwona Firmanty.
W czasach nieustannej zmiany jednym z kluczowych obszarów staje się odporność psychiczna. To ona decyduje, czy lider jest w stanie podejmować decyzje pod presją, przyjmować trudny feedback, prowadzić ludzi przez kryzys i jednocześnie samemu się nie wypalić.
— Podczas procesu coachingowego, o ile zakłada taką możliwość cel współpracy, zwracam też szczególną uwagę na rozwój odporności psychicznej uczestnika, wykorzystując narzędzia takie jak MTQ Plus, które pozwalają ocenić zdolność do radzenia sobie ze stresem i adaptacji w zmieniającym się środowisku — dodaje ekspertka.
To podejście świetnie koresponduje z obserwacją Jacka Joksia, że w pracy z zarządami coraz częściej na pierwszym planie są stres, emocje, granice, a dopiero potem – liczby.
Skuteczny coaching – zaufanie, cel, holistyczne podejście
Obecnie wszystko da się ubrać w KPI, jednocześnie executive coaching wymyka się prostym tabelkom. Jego efekty są widoczne w jakości decyzji, kulturze organizacyjnej, retencji kluczowych ludzi, poziomie konfliktów w zarządzie czy sposobie prowadzenia zmian.
— Skuteczny coaching to zaufanie, fokus na cel i holistyczne podejście – bez nich ryzyko negatywnego wpływu na pracę i rozwój kariery jest realne i znaczące — podkreśla Iwona Firmanty.
Dla menedżera i dla organizacji oznacza to kilka bardzo praktycznych wniosków:
- Executive coaching ma sens wtedy, gdy jest świadomą decyzją: z jasno określonym celem, dobrym dopasowaniem coacha i zgodą na szczerość po obu stronach
- Proces musi uwzględniać człowieka, a nie tylko jego rolę i targety: emocje, granice, zmęczenie, poczucie sensu
- Warto wymagać od coacha zrozumienia biznesu, etyki działania i gotowości do pracy także z obszarem odporności psychicznej
W efekcie coaching przestaje być przywilejem dla wybranych z góry piramidy korporacyjnej. Staje się jednym z najważniejszych narzędzi, dzięki którym firma w czasach niepewności może podejmować mądrzejsze decyzje – bo stoją za nimi liderzy w lepszym kontakcie ze sobą, ze swoim zespołem i z rzeczywistością.
Jacek Jokś