Awans, który sprawia wrażenie kary. Kiedy nagroda za dobrą pracę staje się problemem

Awans ma być spełnieniem zawodowych marzeń. Dowodem, że ktoś nas docenił, że idziemy w górę, że „się udało”. Tymczasem coraz więcej osób przyznaje po cichu, że dzień ogłoszenia awansu był momentem, w którym zaczęły się ich największe zawodowe wątpliwości. Zamiast satysfakcji pojawiło się zmęczenie, zamiast dumy – lęk i poczucie straty. Bo awans, który na papierze wygląda jak sukces, w życiu codziennym potrafi być doświadczeniem zaskakująco bliskim… karze.

Jednym z najczęstszych powodów, dla których awans smakuje gorzko, jest utrata tego, co w pracy dawało najwięcej sensu. Świetny programista, który kocha rozwiązywać złożone problemy, nagle spędza większość dnia na budżetach, statusach i ocenach okresowych. Utalentowana graficzka, która czerpie energię z tworzenia kampanii, po awansie na dyrektorkę kreatywną zamiast projektować, głównie uspokaja klientów i negocjuje terminy.

Z perspektywy firmy to ruch logiczny. Skoro ktoś jest najlepszy w swoim fachu, to „naturalnym” krokiem wydaje się uczynienie go liderem. Organizacja zyskuje menedżera, który rozumie zespół i proces. Ale zza biurka tej konkretnej osoby sytuacja wygląda inaczej. Ma się poczucie, że została nam odebrana właśnie ta część pracy, w której byliśmy naprawdę dobrzy i z której czerpaliśmy najwięcej radości.

Na zewnątrz: historia sukcesu, lepszy tytuł, większa odpowiedzialność. W środku: wrażenie straty.

To właśnie ta wewnętrzna rozbieżność sprawia, że część wybitnych specjalistów po awansie cichnie, gaśnie, przestaje angażować się jak dawniej. Status został podniesiony, ale paliwo motywacji wyciekło gdzieś bokiem.

Ciężar władzy i samotność lidera

Drugim źródłem awansu, który boli jest ciężar władzy, który przychodzi w pakiecie z nowym stanowiskiem. Tytuł i zakres odpowiedzialności zmieniają sposób, w jaki otoczenie nas postrzega – oraz to, jak my sami mierzymy swoją skuteczność.

Dotąd liczył się głównie własny wynik. Dobrze napisana linijka kodu, świetnie przygotowana prezentacja, perfekcyjnie zamknięty projekt. Po awansie miarą sukcesu staje się wynik… innych ludzi. Trzeba ich motywować, rozwiązywać konflikty, pilnować terminów, tłumaczyć decyzje zarządu i jednocześnie dbać, by zespół nie stracił ducha.

Dla części osób to ekscytujące wyzwanie. Ale dla innych jest to niespodziewane i niechciane obciążenie. Nikt nie nauczył ich prowadzenia trudnych rozmów. Nikt nie przygotował na to, że w jednej chwili z kolegi stają się „szefem”, a każde słowo jest interpretowane inaczej niż jeszcze wczoraj. Trudno jest już po prostu wyluzować przy kawie, kiedy ci sami ludzie proszą nas potem o podwyżkę albo czekają na ocenę swojej pracy.

W efekcie awans potrafi zwiększyć poczucie izolacji. Człowiek jest niby bliżej „góry”, ale dalej od kolegów. Zamiast poczucia wolności pojawia się wrażenie, że wokół rosną niewidzialne ściany. Nowa rola daje formalną władzę, ale jednocześnie odbiera lekkość i spontaniczność w relacjach.

Nagroda, która nie rekompensuje kosztów

Kolejnym elementem tej układanki jest zderzenie oczekiwań z rzeczywistością. Awans prawie zawsze wiąże się z podwyżką, ale to wcale nie znaczy, że pracownik poczuje się rzeczywiście nagrodzony.

Jeżeli wzrost wynagrodzenia jest niewielki, szybko okazuje się, że nie rekompensuje dodatkowych godzin i stresu. Jeśli jest znaczący, przez moment faktycznie daje satysfakcję, ale z czasem coraz mocniej czuć cenę, jaką trzeba za niego płacić. To mniej czasu dla siebie, ciągła dyspozycyjność, potrzeba bycia „w gotowości” — często nawet po pracy.

Dochodzi do tego kwestia prestiżu. Wielu awansujących przekonuje się, że sam tytuł nie gwarantuje większego szacunku. Byli koledzy nie zawsze łatwo akceptują nowe role. Pojawia się dystans, czasem cicha rywalizacja, czasem podważanie kompetencji. „Czemu akurat ona?”, „Dlaczego on, a nie ja?”. Awans, który miał budować autorytet, nierzadko wystawia relacje na próbę.

W tle pojawia się jeszcze jedno trudne uczucie – lęk przed utknięciem. Odrzucenie awansu może wyglądać w oczach przełożonych jak brak ambicji albo nielojalność. Przyjęcie go i późniejsza rezygnacja bywa odbierane jako porażka. Pracownik ma poczucie, że niezależnie od decyzji ryzykuje albo relacje, albo reputację, albo własne samopoczucie. Szansa rozwoju przestaje być wyborem, a zaczyna przypominać klatkę.

Co mogą zrobić liderzy, żeby awans nie był karą

To, że awanse często bolą, nie oznacza, że muszą takie być. Klucz leży w tym, jak firmy podchodzą do projektowania ścieżek rozwoju.

Pierwszym krokiem jest sprawdzenie własnych założeń. To, że ktoś świetnie odnajduje się w roli specjalisty, nie oznacza automatycznie, że marzy o menedżerce czy dyrektorskim stanowisku. Rozmowa o tym, jak dana osoba rozumie rozwój – czy myśli raczej o pogłębianiu kompetencji eksperckich, czy o braniu odpowiedzialności za innych – jest wyrazem szacunku. I pozwala uniknąć sytuacji, w której awans staje się dla kogoś zaskoczeniem, a nawet rozczarowaniem.

Drugim elementem jest wsparcie. Przejście z roli indywidualnego specjalisty do roli lidera to nie kosmetyczna zmiana, ale nowy zawód. Wymaga umiejętności, których nie uczymy się przy okazji: prowadzenia feedbacku, podejmowania niepopularnych decyzji, radzenia sobie z konfliktem czy z presją ze strony „góry”. Szkolenia, mentoring, dostęp do doświadczonych menedżerów – wszystko to sprawia, że awans przypomina proces rozwoju, a nie wrzucenie na głęboką wodę.

Nie wolno też zapominać o sensie pracy. Jeżeli nowa rola odcina pracownika od tego, co najbardziej lubił robić, warto poszukać sposobów, by zachował z tym kontakt. Menedżer, który część tygodnia może nadal spędzać przy kodzie, danych czy tworzeniu koncepcji, dużo rzadziej czuje, że awans „zabrał mu” to, kim był zawodowo. Hybrydowe role, łączące elementy przywództwa z częścią pracy eksperckiej, często lepiej odpowiadają na realne potrzeby ludzi.

Wreszcie, organizacje mogą szerzej spojrzeć na pojęcie rozwoju. Nie każdy krok w górę musi oznaczać zarządzanie ludźmi. Rozwój może przebiegać w głąb – poprzez budowanie pozycji eksperta, lidera merytorycznego, mentora – a także w bok, dzięki zmianie obszaru czy rozszerzeniu kompetencji. Im bardziej elastyczne ścieżki, tym mniejsze ryzyko, że awans stanie się pułapką.

Awans, który naprawdę rozwija

W idealnym świecie awans nie jest nagrodą za to, że ktoś świetnie wykonuje swoją obecną pracę kosztem zabranej mu pasji. Jest raczej świadomie zaprojektowanym kolejnym etapem, w którym człowiek ma szansę rosnąć, nie tracąc po drodze siebie.

By to było możliwe, firmy muszą przestać myśleć o awansach wyłącznie w kategoriach łatki do przyklejenia najlepszemu pracownikowi. Zamiast tego powinny zadawać sobie kilka prostych pytań:

Czy ta zmiana zachowa dla tej osoby poczucie sensu? Czy ma wsparcie, by odnaleźć się w nowej roli? Czy to rzeczywiście jej pomysł na rozwój, czy tylko nasz?

Awans przestaje być karą wtedy, gdy z nagrody dla organizacji staje się prawdziwym wyborem i szansą dla człowieka. Dopiero w takim układzie można uwierzyć, że „idę wyżej” naprawdę znaczy „idę w dobrą stronę”.