Jak znaleźć lidera, który osiągnie wyniki? Dorota Kołecka o executive search, AI i globalnych ambicjach [WYWIAD]

Executive search to nie „wysłanie CV”, lecz precyzyjny headhunting liderów, którzy realizuje konkretne cele — mówi Dorota Kołecka z Amrop dk Polska, firmy z 28-letnim doświadczeniem i ponad 1500 projektami na koncie. Po dołączeniu do globalnej sieci Amrop zespół zyskał dostęp do międzynarodowych rekrutacji, know-how do oceny zarządów i rad nadzorczych oraz ścieżki ekspansji dla polskich firm i kandydatów — od Europy po USA i Azję. Obecnie na poziomie C-level rośnie popyt na role związane ze sztuczną inteligencją (Chief AI Officer, CDO, CTO), a o byciu zauważonym decydują dziś m.in. konkretne, dobrze opisane (m.in. w LinkedIn) osiągnięcia— również pod kątem wyszukiwań wspieranych przez AI. W tym biznesie liczy się jakość, nie ilość. Często wystarcza 4–5 świetnie dopasowanych osób z właściwym culture fit, co przekłada się na wieloletnie kariery i mierzalny zwrot z inwestycji.

Grzegorz Kubera, Business Growth Review: Zacznijmy od prostego wyjaśnienia, czym właściwie jest executive search.

Dorota Kołecka, partnerka zarządzająca Amrop dk Polska: Executive search to doradztwo w zakresie rekrutacji kadry najwyższego szczebla. To powszechnie znana i od wielu lat stosowana na światowych rynkach usługa, która polega na wyszukiwaniu i pozyskiwaniu menedżerów spełniających konkretne oczekiwania klienta. Jej celem jest znalezienie osób z odpowiednim doświadczeniem branżowym, które w przeszłości realizowały podobne zadania i projekty. Dzięki analizie ich dotychczasowych osiągnięć można z dużym prawdopodobieństwem ocenić, jak kandydaci poradzą sobie w realizacji celów w organizacji Klienta.

A czy można powiedzieć, że to head hunting?

Ten żartobliwy termin jest w praktyce synonimem executive search. Celem jest dotarcie do osób posiadających odpowiednie kompetencje. Najpierw identyfikujemy kandydatów spełniających wymagania, a następnie nawiązujemy z nimi kontakt i staramy się zainspirować ich do rozważenia zmiany pracy. Właśnie dlatego executive search to w istocie headhunting.

Niedawno dołączyliście Państwo do sieci Amrop. Skąd wziął się pomysł na to połączenie i jakie korzyści przyniesie Państwa firmie?

Amrop to jedna z największych na świecie sieci firm doradztwa personalnego specjalizujących się w executive search. Organizacja działa w ponad 50 krajach i ma ponad 70 biur na całym świecie, co czyni ją naprawdę dużym i wpływowym partnerem. Amrop zaproponował nam współpracę jako partnerowi na polskim rynku. Obie strony bardzo dokładnie przeanalizowały prespektywy i korzyści.

Dzięki tej współpracy zyskujemy dostęp do projektów, co do których decyzje zapadają na rynkach międzynarodowych. Często duże koncerny organizują przetargi na wybór firm doradczych i szukają jednego partnera działającego w całym regionie, na przykład w Europie. Dzięki Amrop nasi kandydaci mogą uczestniczyć w rekrutacjach prowadzonych globalnie, a nie tylko w projektach realizowanych w Polsce.

Z kolei dla naszych klientów to szansa na rozszerzenie działalności i realizację projektów na innych rynkach. Coraz więcej polskich firm ma dziś ambicje międzynarodowe — rozwijają swoje przedstawicielstwa w Europie, Stanach Zjednoczonych czy Azji. Współpraca z Amrop otwiera im drogę do tego rodzaju ekspansji.

W tej chwili możemy zaoferować firmom kompleksową obsługę zarówno w Polsce jak i za granicą, łączącą lokalne wsparcie z profesjonalnym account managementem. To znacząco zwiększa komfort współpracy dla klientów. Dodatkowo zyskaliśmy dostęp do najnowszego know-how i narzędzi wykorzystywanych w sieci Amrop, w tym do zaawansowanych metod oceny rad nadzorczych i zarządów. To duża wartość dla naszych Kklientów, zwłaszcza dla firm rodzinnych, które myślą o sukcesji i chcą mieć pewność, że powierzają zarządzanie przedsiębiorstwem najlepszemu możliwemu zespołowi.

Polskie firmy coraz odważniej wchodzą na rynki międzynardoowe

Państwa firma działa na rynku już od wielu lat. Czy z Pani perspektywy widać, że polskie firmy coraz częściej wchodzą na rynki zagraniczne i poszukują tam menedżerów lub dyrektorów, którzy mogliby prowadzić ich oddziały, np. w Niemczech czy innych krajach?

Zdecydowanie tak. Widać wyraźny trend związany z poszukiwaniem menedżerów, którzy mogą poprowadzić oddziały firm na lokalnych rynkach zagranicznych. To pierwsza z dwóch z obserwowanych tendencji.

Drugą jest rosnące zapotrzebowanie na osoby, które przejmą odpowiedzialność za globalny rozwój sprzedaży i będą zarządzać działaniami firmy na różnych rynkach. Miejsce, w którym taka osoba zostaje ulokowana, zależy głównie od strategii organizacji — czasem jest to Polska, a czasem jeden z kluczowych rynków zagranicznych. W każdym razie tego typu projekty pojawiają się dziś coraz częściej.

Pani zdaniem wynika to z faktu, że polskie społeczeństwo się starzeje i choć wciąż jest nas wielu, to coraz mniej osób dysponuje dużą siłą nabywczą, więc firmy szukają klientów na zagranicznych rynkach? Czy raczej stoją za tym inne motywacje ze strony przedsiębiorstw?

Nie wiązałabym tego z procesem starzenia się społeczeństwa, ponieważ starsze pokolenie to często ludzie, którzy osiągnęli już pewien poziom zamożności i wciąż dysponują znaczną siłą nabywczą.

Moim zdaniem chodzi raczej o poszukiwanie nowych rynków zbytu. Zazwyczaj o ekspansji zagranicznej myślą firmy, które osiągnęły już mocną pozycję w Polsce, są liderami w swoich branżach i mają potencjał, by skutecznie wejść na rynki międzynarodowe.

Sukces na rynku krajowym często staje się impulsem do wykonania kolejnego kroku i rozpoczęcia działalności za granicą.

Jeśli chodzi o stanowiska C-level, czy coraz częściej pojawiają się wśród nich nowe role związane np. ze sztuczną inteligencją?

Tak. To obecnie jeden z najnowszych i najbardziej widocznych trendów. Choć w Polsce zastosowania AI dopiero zaczyna się rozwijać, już dziś realizuję projekt dla międzynarodowego startupu działającego w obszarze sztucznej inteligencji, w ramach którego poszukujemy tego typu osoby. To kluczowa pozycja, związana z odpowiedzialnością za dalszy rozwój technologii, jej dostosowanie do wymagań polskiego rynku oraz wsparcie dyrektora zarządzającego w procesie sprzedaży. To niezwykle inspirujący projekt, ale też przykład szerszego zjawiska.

Coraz częściej pojawia się stanowisko Chief AI Officer, i to nie tylko w firmach stricte technologicznych. Wiele organizacji, które przetwarzają duże ilości danych, dostrzega potrzebę wprowadzenia takiej roli – menedżera odpowiedzialnego za tworzenie i realizację strategii AI w strukturze firmy. Sama nazwa stanowiska jest wciąż relatywnie nowa. Z badania Gartnera z 2024 r., obejmującego około 1800 liderów i członków zarządów dużych międzynarodowych firm, wynika, że 54% z nich miało już w swoich strukturach osobę odpowiedzialną za obszar AI, choć tylko 12% używało wówczas tytułu Chief AI Officer.

Widać jednak wyraźnie, że sytuacja dynamicznie się zmienia. Coraz więcej firm decyduje się wprowadzać tę funkcję – również w Polsce. Takie stanowiska istnieją już m.in. w Comarchu czy Synerise, a w sieci regularnie pojawiają się ogłoszenia rekrutacyjne dotyczące podobnych ról. W niektórych przypadkach funkcja ta nosi nazwę Chief Data Officer. To pokazuje, że tam, gdzie występują duże zbiory danych, rośnie zapotrzebowanie na osoby odpowiedzialne za strategiczne wykorzystanie sztucznej inteligencji w organizacji.

Jak szuka się top menedżera lub menedżerki

Jak w praktyce wygląda poszukiwanie takich ekspertów? Wiadomo przecież, że nie polega to na prostym wpisaniu w LinkedInie frazy „Chief Officer” i wybraniu kilku osób z listy.

To raczej tak nie działa.

No właśnie.

W takich przypadkach kluczowe jest zrozumienie, gdzie można znaleźć osoby posiadające odpowiednie kompetencje. Jak wspominałam wcześniej, nawet badanie Gartnera pokazało, że większość firm nie używała jeszcze wprost nazwy stanowiska Chief AI Officer, dlatego trzeba myśleć szerzej o możliwych źródłach.

Czasem właściwe osoby pełnią funkcje Chief Data Officer, gdzie wykorzystanie możliwosci sztucznej inteligencji jest częścią ich obowiązków. Innym razem kompetencje z tego obszaru mogą być ukryte w roli Chief Technology Officer lub Chief Digital Transformation Officer.

Proces executive search w takich przypadkach jest wymagający i czasochłonny. Wymaga dokładnej analizy organizacji oraz tego, w jakim stopniu rzeczywiście wdrażają strategię opartą na AI. Nie da się tego ocenić bez bezpośredniej rozmowy z kandydatem i weryfikacji jego doświadczenia. Oczywiście są sytuacje, w których sprawa jest bardziej oczywista — np. gdy firma otwarcie komunikuje, że działa w obszarze technologii wykorzystujących sztuczną inteligencję. Jednak w większości przypadków niezbędne jest indywidualne podejście i bardzo dokładna weryfikacja kompetencji podczas osobistej rozmowy.

A co mogą zrobić osoby dobrze nadające się do roli C-level, które mają świetne kompetencje i dużą wiedze w swojej dziedzinie, ale nie są szczególnie widoczne w internecie? Czy warto zainwestować czas i środki w to, by dać się „lepiej znaleźć” w sieci?

Przede wszystkim warto zadbać o budowanie swojego wizerunku w sieci. Oczywiście firmy doradcze prowadzą własne poszukiwania i mają zespoły researcherów, jednak coraz większą rolę w tym procesie odgrywa sztuczna inteligencja, która wspiera identyfikację potencjalnych kandydatów.

Nie wystarczy samo nazwisko – trzeba dać się znaleźć, pokazując swoje osiągnięcia i specjalizację. To właśnie widoczność w sieci często decyduje o tym, czy zostaniemy dostrzeżeni jako potencjalni kandydaci do wielu kluczowych ról.

Cieszę się, że Pani to poruszyła, bo znam wiele osób, które są znakomitymi ekspertami w swoich dziedzinach, ale podchodzą do tego z pewną rezerwą. Często mówią, że nie mają czasu, nie lubią się chwalić albo po prostu są zbyt skromni. A nie chodzi przecież o autopromocję dla samej promocji czy zbieranie lajków.

Zdecydowanie tak. Firmy doradcze aktywnie śledzą branżowe publikacje i różne źródła informacji, aby zidentyfikować potencjalnych kandydatów. Warto jednak ułatwić im to zadanie – to leży w naszym własnym interesie.

Często bywa tak, że dziś nie szukamy pracy, ale za rok czy dwa sytuacja może się zmienić. Dlatego dobrze jest już teraz opisać swoje doświadczenie i osiągnięcia, nawet z myślą o przyszłości. Zdecydowanie zachęcam wszystkich do zadbania o swój wizerunek w sieci – a w tym kontekście LinkedIn odgrywa absolutnie główną rolę.

Czy są dziś takie stanowiska lub branże, w których naprawdę trudno znaleźć odpowiednią osobę?

Trudno wskazać branżę, w której łatwo byłoby znaleźć odpowiedniego kandydata. W executive search nie chodzi przecież o samo znalezienie osoby na stanowisko, lecz o pozyskanie najlepszego możliwego lidera — takiego, który wniesie dużą wartość do firmy i przyczyni się do jej dalszego rozwoju.

Nie szukamy kandydatów przeciętnych, ale tych, którzy potrafią inspirować, budować strategię i prowadzić organizację naprzód. Niezależnie od tego, czy chodzi o sektor technologiczny, FMCG czy instytucje finansowe, znalezienie takiego lidera jest zawsze ogromnym wyzwaniem. Odnalezienie przeciętnego kandydata to zadanie proste, ale celem firm executive search jest znalezienie osoby wyjątkowej.

To motywuje liderów do zmiany pracodawcy

Poza kwestią wynagrodzenia, które oczywiście zawsze jest ważnym czynnikiem, zakładam, że dla osób na tym poziomie istotne są również inne argumenty.

Dla wielu kandydatów na poziomie executive kluczową motywacją nie jest wyłącznie wysokość wynagrodzenia, lecz możliwość uczestniczenia w inspirujących i ambitnych projektach. Często decydują się na zmianę pracy, gdy mają szansę współtworzyć coś wyjątkowego, np. rozwijać produkt o potencjale międzynarodowym, szczególnie w obszarze nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja. Tego typu projekty dają wpływ na kierunek rozwoju firmy i jej strategię, a dla wielu menedżerów stanowi to ogromną wartość.

Atrakcyjne są również przedsięwzięcia związane z ekspansją zagraniczną czy procesami fuzji i przejęć, które wymagają wysokich kompetencji i strategicznego myślenia. Kandydaci chętnie podejmują się też współpracy z funduszami private equity, ponieważ w takim środowisku efekty pracy są łatwo mierzalne – po kilku latach można jednoznacznie ocenić, czy firma zyskała na wartości.

Dla części menedżerów dużą motywacją jest również praca w strukturach międzynarodowych i możliwość objęcia stanowiska o zasięgu regionalnym. Ostatecznie jednak każda motywacja jest indywidualna. To, co dla jednego kandydata stanowi wyzwanie i źródło satysfakcji, dla innego może mieć mniejsze znaczenie.

Czy w swojej pracy zawsze starają się Państwo poznać motywacje i potrzeby danego kandydata? Czy raczej opieracie się na określonym briefie od klienta i standardowym zestawie pytań, który wystarcza do oceny danej osoby?

Absolutnie nie ograniczamy się do standardowego briefu. Dopasowanie kompetencyjne jest oczywiście podstawą, ale olbrzymie znaczenie ma dopasowanie kulturowe. To właśnie ono często decyduje o sukcesie całego procesu rekrutacyjnego. Mamy wiele przykładów kandydatów, którzy pozostają w firmach 10 czy nawet 15 lat — to najlepszy dowód, że udało się idealnie dobrać ich do organizacji.

Dopasowanie kulturowe ma ogromne znaczenie, ponieważ zupełnie inne osoby odnajdują się w środowisku startupowym, a inne w dużych, złożonych strukturach korporacyjnych. Jeszcze inne najlepiej funkcjonują w firmach należących do funduszy private equity. Oczywiście te grupy czasem się przenikają, ale w większości przypadków klienci kładą nacisk na inne aspekty i tworzą briefy dostosowane do specyfiki swojej organizacji.

Dlatego tak ważne jest dokładne poznanie zarówno firmy, jak i kandydata – tylko wtedy można mówić o prawdziwym dopasowaniu.

Jak często projekty realizowane w ramach executive search dotyczą stanowisk typowo nowych, takich jak poszukiwanie dyrektora czy Chief AI Officera, a jak często są to rekrutacje związane z sukcesją, czyli sytuacjami, w których właściciel chce przekazać firmę w ręce nowego menedżera?

Coraz częściej mówimy dziś o sukcesji, ponieważ wielu założycieli firm osiąga wiek emerytalny lub po prostu chce nieco zwolnić tempo i przekazać spółkę w inne ręce. W przypadku firm rodzinnych często zdarza się, że dzieci nie chcą przejmować zarządzania, bo mają własne plany zawodowe, dlatego konieczne jest znalezienie odpowiedniego następcy spoza rodziny. Takie sytuacje stają się coraz częstsze.

Sukcesja nie dotyczy jednak wyłącznie firm rodzinnych. Często pojawia się również w dużych organizacjach czy koncernach, gdy np. odchodzi dyrektor zarządzający, a wewnątrz firmy nie ma odpowiedniego kandydata, który mógłby przejąć jego obowiązki. W takich przypadkach to właśnie firmy executive search są angażowane, by znaleźć lidera, który zapewni ciągłość zarządzania i dalszy rozwój organizacji.

KPI w sektorze executive search

Gdy poszukujecie Państwo menedżera lub osoby na stanowisko C-level, czy dostarczacie klientowi określoną liczbę kandydatów w wyznaczonym czasie, np. 20 propozycji w ciągu trzech miesięcy? Jak mierzy się efektywność takich działań?

Myślę, że skuteczność w naszej branży nie polega na liczbie zaprezentowanych kandydatów, lecz na ich dopasowaniu do potrzeb klienta. Można pokazać nawet stu kandydatów, ale jeśli żaden z nich nie pasuje do roli, nie ma to żadnej wartości. W praktyce często wystarczy czterech czy pięciu odpowiednich kandydatów, by klient miał realny wybór i pewność, że każdy z nich mógłby skutecznie objąć dane stanowisko.

Oczywiście KPI można definiować w różny sposób, zależnie od projektu i oczekiwań klienta, ale dla mnie najważniejszym wskaźnikiem sukcesu jest faktyczne dopasowanie kandydata do roli i długofalowa satysfakcja obu stron. Mój osobisty miernik skuteczności to odpowiedź na pytanie, czy klient jest zadowolony i czy kandydat realizuje założone cele. Jeśli np. fundusz private equity informuje po kilku latach, że z inwestycji uzyskał siedmiokrotny zwrot, wiem, że wykonaliśmy bardzo dobrą pracę – bo udało się znaleźć osobę, która przyczyniła się do rozwoju firmy i osiągnięcia zakładanych rezultatów.

Swój sukces mierzę przede wszystkim przez pryzmat wyników, jakie osiągają kandydaci, których rekomendowaliśmy klientom. Oczywiście to proces rozłożony w czasie – trudno ocenić zwrot z inwestycji po roku, bo w przypadku funduszy private equity transakcje sprzedaży firm często następują dopiero po trzech lub czterech latach.

W krótszej perspektywie miarą sukcesu jest skuteczny placement, czyli pomyślne zakończenie projektu rekrutacyjnego w ramach założonego budżetu i harmonogramu. Klient zawsze działa w określonych granicach finansowych, dlatego kluczowe jest znalezienie kandydata, który nie tylko ma odpowiednie kompetencje, lecz także odpowiada możliwościom finansowym i organizacyjnym firmy. Istotne są również kwestie praktyczne, takie jak gotowość do pracy w konkretnej lokalizacji czy ewentualna relokacja, jeśli firma nie funkcjonuje w modelu zdalnym. Te wszystkie elementy tworzą razem rzeczywiste KPI w naszej pracy – skuteczne dopasowanie, trwałość zatrudnienia i zadowolenie obu stron.

Ile średnio trwa proces pozyskania odpowiedniego kandydata – od momentu rozpoczęcia poszukiwań do jego zatrudnienia w firmie?

Zazwyczaj cały proces poszukiwań trwa około dwóch miesięcy, zanim klient podejmie decyzję o wyborze kandydata. Firmy executive search po mniej więcej czterech tygodniach mają już dobrze zmapowany rynek i mogą przedstawić konkretne propozycje, natomiast sama decyzja często wymaga czasu, ponieważ po stronie klienta zaangażowanych jest kilka osób.

Po zakończeniu rekrutacji dochodzi jeszcze okres wypowiedzenia – najczęściej trzymiesięczny – dlatego w praktyce od rozpoczęcia poszukiwań do momentu, gdy kandydat obejmuje stanowisko, mija zwykle około pół roku.

Oczywiście zdarzają się krótsze okresy wypowiedzenia, jednak w przypadku kandydatów zatrudnionych w firmie dłużej niż trzy lata trzymiesięczny okres wypowiedzenia wynika z przepisów prawa pracy i jest standardem.

Sukces, porażka, plany

Co uważa Pani za największy sukces biznesowy, a co z perspektywy czasu określiłaby Pani jako największą porażkę?

Myślę, że naszym największym sukcesem jest fakt, że działamy na rynku już od 28 lat i jesteśmy dziś jedną z najbardziej rozpoznawalnych oraz cenionych firm executive search w Polsce. Cieszy nas zaufanie klientów, którzy regularnie do nas wracają, a także to, że zostaliśmy dostrzeżeni i docenieni przez jedną z największych globalnych sieci działających w tej branży.

Ogromnym powodem do dumy jest również nasz zespół – tworzą go osoby o wysokich kompetencjach, które współpracują ze sobą od wielu lat i wzajemnie się szanują. Średni staż pracy w naszej firmie to aż 20 lat. To jest wyjątkowym wynikiem w realiach rynku, na którym rotacja pracowników jest bardzo duża.

Dlatego za swój osobisty sukces uważam zbudowanie stabilnej, wiarygodnej firmy z doskonałą reputacją, która skutecznie zrealizowała już ponad 1500 projektów rekrutacyjnych na najwyższym szczeblu. A jeśli chodzi o porażkę…

Zamieniam się w słuch (śmiech)

Powiem w ten sposób: zawsze mierzyliśmy wysoko. Marzyłam o tym, abyśmy byli największą firmą executive search w Polsce. Dziś największą nie jesteśmy, ale wierzę, że jesteśmy najlepszą. Wciąż jednak mamy przed sobą wiele do zrobienia, a współpraca z Amrop na pewno pomoże nam w dalszym rozwoju.

Na koniec jeszcze pytanie o Państwa cele na najbliższe miesiące.

Naszym celem jest zatrudnienie nowych partnerów i konsultantów oraz mocniejsze skoncentrowanie się na usługach związanych z oceną zarządów i rad nadzorczych.

Chcemy także rozwijać ofertę w tym zakresie i zacieśniać współpracę z innymi biurami w ramach sieci Amrop. Wierzę, że prawdziwa współpraca zaczyna się wtedy, gdy ludzie dobrze się znają i chcą ze sobą działać. Dlatego zamierzamy położyć duży nacisk właśnie na budowanie silnych, partnerskich relacji w ramach naszej międzynarodowej sieci.

— Rozmawiał Grzegorz Kubera