Maria Szarapowa dołączyła do Tenisowej Galerii Sław jako jedna z najbardziej rozpoznawalnych postaci współczesnego sportu. Jej pięć tytułów wielkoszlemowych, pozycja numer 1 na świecie i srebro olimpijskie z 2012 roku to fundamenty kariery. To jednak osobista marka wyniosła ją ponad ranking i klasyczne ramy sportowej sławy, utrzymując ją przez jedenaście lat na liście najlepiej zarabiających sportsmenek amerykańskiego Forbesa. Co sprawiło, że jej wizerunek działał jak dobrze zarządzana spółka, a nie tylko jak efekt serii zwycięstw?
Klucz do tej historii tkwi w decyzji, by traktować siebie jak przedsiębiorstwo. Jak zauważyła Stacey Allaster, szefowa profesjonalnego tenisa w USTA, „Maria była pierwszą sportsmenką, która naprawdę miała kampanię marketingu marki. Zamiast wyłącznie podpisywać umowy sponsorskie, pobierała udziały — i to zapoczątkowało dłuższą, przedsiębiorczą drogę„. To subtelna, ale zasadnicza różnica. Szarapowa korzystała z popularności, lecz myślała o niej jak o aktywie, którym trzeba mądrze zarządzać, a nie jedynie monetyzować w krótkim terminie.
Przełom nastąpił po jej sensacyjnym zwycięstwie nad Sereną Williams w finale Wimbledonu w 2004 roku. Siedemnastoletnia, znakomicie mówiąca po angielsku Rosjanka szybko stała się ulubienicą Madison Avenue. Mogła pójść utartą ścieżką i skupić się na jak największej liczbie kontraktów reklamowych. Zamiast tego razem z agentem, Maxem Eisenbergiem, zbudowała strategię inspirowaną sposobem, w jaki zarządzano biznesem Tigera Woodsa. Kluczem było porządkowanie „okienek” na sesje zdjęciowe i zobowiązania komercyjne tak, by nie rozbijały sezonu, oraz selektywność — mniej umów, ale lepiej dopasowanych i rozliczanych udziałami czy tantiemami. 
Czytaj też: Amazon eliminuje biurokrację. Właściciele małych firm powinni zwrócić uwagę na tę strategię
Nie musiała długo czekać na efekty
Już do końca 2005 roku miała siedmiocyfrowe kontrakty z Motorolą, Canonem, TAG Heuer, Colgate i Land Roverem, a ośmioletnia umowa z Nike obejmowała tantiemy ze sprzedaży jej sygnowanych balerinek w należącej wtedy do Nike marce Cole Haan.
Eisenberg forsował podejście „equity over endorsement” — jeśli wizerunek przynosi wartość przez lata, dlaczego nie mieć udziału w tej wartości? Takie myślenie to dziś norma u największych gwiazd sportu, ale w połowie lat 2000 stanowiło nowy standard, szczególnie w wykonaniu kobiety w męskim wciąż wtedy świecie sportowego biznesu.
Szarapowa nigdy jednak nie zapomniała, że najważniejszy jest wynik. „Nie można zapominać o swojej podstawowej pracy i misji” — podkreślała. Jej filozofia była prosta: to zwycięstwa generują szanse. Później dopiero przychodzi decyzja, co z tymi szansami zrobić i jak je pogodzić z ambicją bycia mistrzynią. Allaster ujęła to bez ogródek: „na koniec dnia to jest biznes, a Maria to CEO Sharapova Inc. (…) Najpierw trzeba wygrywać na korcie, a biznes zadba o resztę. To wymaga dyscypliny”.
Bycie „CEO własnego wizerunku” oznaczało dla Szarapowej coś więcej niż wybór logotypu na koszulce. Delegowała zadania, ale nie oddawała kontroli nad obrazem swojej osoby. W wywiadzie dla Forbesa mówiła, że bywa to wymagające, bo to ona mówi „tak” albo „nie” i „to ona później płaci rachunki” — ale właśnie o taką sprawczość chodzi. Już na początku kariery siadała przy stole z menedżerami marek, obserwowała procesy, uczyła się języka biznesu i negocjacji. Dostrzegała też paralele między sportem a firmą: gra zespołowa, konkurencja, presja decyzyjna. Wszystko to było jej naturalnym środowiskiem. „Nie ma co prawda tej adrenaliny piłki meczowej, ale gdy domykasz transakcję, to też piękne uczucie” — przyznawała.
Najostrzejszy test marki przyszedł w 2016 roku, gdy ogłosiła pozytywny wynik testu antydopingowego. Zamiast czekać na wyciek informacji, stanęła przed mediami, złapała narrację za ster i — co ważne — rozładowała napięcie autoironiczną uwagą, że „gdyby miała ogłosić zakończenie kariery, nie zrobiłaby tego w hotelu z tak brzydką wykładziną”. Część sponsorów zawiesiła współpracę, część się wycofała, a ona odbyła 15-miesięczną dyskwalifikację. Nie zniknęła jednak z przestrzeni publicznej. Pojawiała się na czerwonych dywanach, budowała relacje i konsekwentnie odbudowywała zaufanie. Dziś wzmianka o tamtym epizodzie pojawia się w biogramach, ale nie definiuje jej wizerunku. To klasyczny przykład zarządzania kryzysem poprzez przejęcie narracji i konsekwentne, długofalowe działania.
Zobacz też: Gimnastyczka Simone Biles lubi mówić, że jest „normalna”. To siedmiokrotna złota medalistka olimpijska
Poradziła sobie doskonale
Na dalszym etapie drogi, już jako mama trzyletniego dziecka i aktywna inwestorka, Szarapowa otwarcie mówi o transferze kompetencji ze sportu do biznesu. Wskazuje na cierpliwość, odporność i gotowość do zmiany planu w ostatniej chwili — to „umiejętności wytrenowane przez lata codziennej pracy”. Jednocześnie przypomina, że każdy sportowiec ma ograniczone okno największej ekspozycji. Świadomie więc budowała fundament: spotkania, sieć relacji, rozumienie produktów i marek, które sygnuje, oraz modele, w których jest współwłaścicielką wartości, a nie tylko twarzą kampanii.
Historia Szarapowej to opowieść o ewolucji roli sportowca – z osoby występującej w reklamie w osobę zarządzającą własnym brandem, kapitałem reputacji i portfelem udziałów. To również przypomnienie, że marka osobista nie jest dekoracją, lecz efektem wyborów strategicznych, konkretnie selekcji projektów, dyscypliny w harmonogramie, gotowości do nauki i podejmowania odpowiedzialności za decyzje. Najpierw wynik, potem wybór partnerów i formuł rozliczeń, wreszcie konsekwencja w kryzysie — ta sekwencja sprawiła, że Maria Szarapowa zbudowała markę, która przetrwała próbę czasu i wyznaczyła szlak dla kolejnych pokoleń sportsmenek.
