Niepopularne zasady, odmowa podwyżki, przeciągająca się rekrutacja. Pracownicy często kierują pretensje do działu HR, bo właśnie od niego słyszą trudne wiadomości. Suzanne Lucas na łamach Inc. przypomina jednak, że za kierunek polityki personalnej odpowiada szef firmy. Zmiana nazwy działu ani publiczna krytyka kadr nie zwalniają go z tej odpowiedzialności.
- Kierownictwo firmy wpływa na cele i budżet polityki personalnej oraz wybór liderów HR
- Przemianowanie działu na people operations nie usuwa zadań związanych z zatrudnieniem
- Procedury personalne mogą chronić organizację przed pochopnymi i niespójnymi decyzjami
- Naprawa HR wymaga oceny zarówno pracy specjalistów, jak i zasad narzuconych przez zarząd
Suzanne Lucas Lucas, konsultantka HR, sięga po przykład Dolores Umbridge z opowieści o Harrym Potterze. Postać kojarzona z kontrolą, upokarzaniem i mnożeniem zakazów bywa porównywana do specjalistów personalnych. Autorka zwraca uwagę na pomyłkę: Umbridge sprawowała władzę nad szkołą. W firmowym porównaniu zajmowałaby raczej fotel prezesa niż stanowisko pracownika kadr.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Ta różnica ma znaczenie. Pracownik widzi osobę, która przekazuje decyzję o ograniczeniu benefitów, ale niekoniecznie uczestniczy w rozmowie o budżecie. Zna regulamin pracy, lecz nie wie, kto zatwierdził jego zmianę. HR staje się wówczas twarzą decyzji podejmowanych wyżej. Kierownictwo może korzystać z tego dystansu i zachowywać wizerunek rozsądnego partnera, podczas gdy pretensje zbiera dział personalny.
Argument Lucas nie oznacza, że każdy zespół HR działa dobrze. Niekompetencja, lekceważenie zgłoszeń czy zbędna biurokracja wymagają reakcji. Prezes powinien jednak sprawdzić, czy problem wynika z pracy zespołu, czy z oczekiwań, które sam wobec niego postawił. Jeżeli premiuje wyłącznie cięcie kosztów i szybkość obsadzania stanowisk, trudno potem dziwić się pomijaniu jakości relacji z pracownikami.
Czytaj też: Prezesi zarabiają setki razy więcej niż pracownicy. Przepaść rośnie
Nowa nazwa nie zastąpi nowej polityki
W komentarzu pojawia się krytyka przedsiębiorców, którzy ogłaszają odejście od HR, a następnie zatrudniają ludzi w zespołach people operations, talent acquisition czy people partners. Lucas przywołuje m.in. wypowiedzi współzałożyciela Palantira Joe Lonsdale’a. Jej wniosek jest prosty: usunięcie skrótu z firmowej struktury nie usuwa funkcji, którą ktoś nadal musi wykonywać.
Rekrutacja, wdrożenie nowych osób, obsługa świadczeń i wyjaśnianie konfliktów pozostają potrzebne niezależnie od nazewnictwa. Zadania można rozdzielić między menedżerów albo przekazać zewnętrznemu partnerowi.
W każdym wariancie trzeba jednak ustalić, kto podejmuje decyzje, kto kontroluje jakość procesu i do kogo może zwrócić się pracownik. Bez tego zmiana organizacyjna staje się jedynie zmianą adresata wiadomości.
Podobnie należy oceniać procedury, które irytują przełożonych. Prośba o udokumentowanie problemów z pracą podwładnego może wyglądać jak utrudnianie zwolnienia. Może też zmuszać menedżera do oddzielenia faktów od osobistej niechęci i sprawdzenia, czy wobec innych osób stosował podobne kryteria. To nie usprawiedliwia każdego formularza. Pokazuje jednak, dlaczego sama liczba ograniczeń nie mówi jeszcze, czy HR tworzy wartość.
Lucas podkreśla również gospodarczy sens ostrożności — poprawa pracy obecnego pracownika może kosztować mniej niż znalezienie i wdrożenie następcy. Sposób potraktowania jednej osoby obserwuje ponadto cały zespół. Jeżeli decyzja wygląda na arbitralną, pozostali zaczynają zastanawiać się nad własnym bezpieczeństwem i wiarygodnością deklaracji kierownictwa.
Czytaj też: Jak polskie firmy godzą duże koszty zatrudnienia z rosnącymi oczekiwaniami pracowników?
Naprawa wymaga jasnego podziału decyzji
Praktycznym początkiem zmiany może być przegląd kilku ostatnich sporów personalnych. Kto ustalił zasadę, kto ją zatwierdził, a kto tylko przekazał wiadomość? Czy HR miał prawo zgłosić zastrzeżenia? Czy kierownik dostał czas i narzędzia, by poprawić sytuację w zespole? Takie pytania pozwalają rozpoznać źródło problemu dokładniej niż ogólne stwierdzenie, że kadry nie rozumieją biznesu.
W polskich firmach, szczególnie mniejszych, warto zacząć od rozdzielenia obsługi kadrowo-płacowej od zarządzania ludźmi. Zewnętrzne biuro może naliczać wynagrodzenia i prowadzić dokumentację, ale nie ustala za właściciela zasad awansu ani nie naprawia relacji w zespole. Dlatego ocena jakości HR powinna obejmować również decyzje przełożonych i sposób ich komunikowania.
Warto też rozdzielić odpowiedzialność za rekomendację od odpowiedzialności za ostateczne rozstrzygnięcie. HR może wskazać koszty rotacji, zaproponować plan poprawy lub zwrócić uwagę na ryzyko nierównego traktowania. Menedżer powinien umieć wyjaśnić, dlaczego przyjął albo odrzucił te argumenty. Zespół personalny potrzebuje zarazem możliwości zgłaszania nadużyć bez obawy, że każda niewygodna informacja zostanie uznana za brak lojalności.
Dojrzałość przywództwa widać przy ogłaszaniu koniecznych zmian. Prezes, który zatwierdził zamrożenie płac lub ograniczenie świadczeń, powinien wyjaśnić ich powody i przyjąć pytania pracowników. HR może przygotować proces oraz pomóc w rozmowie. Jeżeli ma jedynie przejmować niezadowolenie, firma utrwala mechanizm, który wcześniej czy później osłabi także zaufanie do samego szefa.
