Rodzinne przedsiębiorstwa odpowiadają za znaczną część światowej gospodarki, ale właśnie wchodzą w okres, który może przesądzić o ich przyszłości. Starzejący się właściciele muszą zdecydować, kto przejmie stery, jak podzielić majątek i czy firma pozostanie w rękach rodziny. Błąd może oznaczać konflikt, sprzedaż albo rozpad biznesu budowanego przez dekady.
- Rodzinne firmy tworzą około dwóch trzecich przedsiębiorstw na świecie i generują podobną część globalnego PKB
- Ich przewagą są zaufanie, relacje oraz zdolność do myślenia w perspektywie pokoleń
- Największym zagrożeniem pozostaje źle przygotowana sukcesja i rodzinny konflikt
- Coraz więcej firm odda zarządzanie profesjonalnym menedżerom albo sprzeda udziały inwestorom
Rodzinne imperia od dawna fascynują kulturę popularną. Serial „Sukcesja” pokazał medialnego magnata i jego skłóconych spadkobierców, a podobne historie przeniesiono do świata mody czy energetyki. Te dramaty opierają się jednak na rzeczywistym problemie. Firmy rodzinne nie są marginesem kapitalizmu, lecz jednym z jego fundamentów. Według szacunków branżowych odpowiadają za około dwie trzecie przedsiębiorstw na świecie i podobną część globalnego PKB.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Większość to małe i średnie podmioty, ale rodziny nadal kontrolują też globalne koncerny, marki luksusowe, sieci handlowe i banki. Teraz wiele z nich zbliża się do momentu przekazania władzy. Na Zachodzie właściciele z pokolenia baby boomers osiągnęli wiek emerytalny. W Chinach dojrzewają firmy prywatne zakładane po reformach lat 80.
Relacje i cierpliwy kapitał
Analiza około 1600 spółek giełdowych z USA, Europy i Azji wskazała, że w ciągu dwóch dekad firmy rodzinne przynosiły akcjonariuszom wyniki zbliżone do innych przedsiębiorstw. Różnice zależały jednak od branży, kraju i okresu.
Rodzinny model ma słabości. Najbardziej znaną jest nepotyzm, czyli powierzanie kierownictwa osobie o właściwym nazwisku, ale niekoniecznie odpowiednich kompetencjach.
Warren Buffett porównywał takie podejście do wybierania synów mistrzów olimpijskich, aby wystartowali w kolejnych igrzyskach. Jednocześnie rodziny mają przewagi, które trudno szybko skopiować.
Pierwszą są relacje. Nazwisko budowane przez dekady może wzmacniać zaufanie klientów, dostawców, banków i partnerów. Ma to znaczenie w handlu, sektorze dóbr konsumpcyjnych i na rynkach rozwijających się, gdzie instytucje bywają słabsze, a sieć kontaktów często decyduje o zawarciu umowy. Dlatego w Indiach, Indonezji, na Filipinach czy w Korei Południowej rodzinne grupy nadal kontrolują rozległe konglomeraty.
Drugą przewagą jest długi horyzont. Właściciele częściej myślą w kategoriach pokoleń niż wyników kwartalnych. Ostrożniej podchodzą do długu, gromadzą gotówkę i inwestują w aktywa trwałe. Taka konserwatywność może ograniczać innowacyjność, lecz w czasie kryzysu staje się tarczą. Podczas kryzysu finansowego i pandemii firmy rodzinne odbudowywały wartość szybciej niż konkurenci.
Sprawdź też: AI rozpozna toksycznego szefa. Przeczyta firmowe rozmowy
Sukcesja zaczyna się przed testamentem
Najtrudniejszy moment przychodzi wtedy, gdy trzeba przekazać władzę. Historie źle dobranych spadkobierców pokazują, że nawet silna marka może zostać doprowadzona do krawędzi. Mimo to wiele firm pozostaje nieprzygotowanych. Według Deloitte plan sukcesji ma tylko 57% niepublicznych firm rodzinnych w USA. Brak ustaleń może uruchomić wieloletnie spory o majątek i stanowiska.
Problemem nie zawsze jest nadmiar chętnych. Coraz częściej dzieci właścicieli nie chcą przejmować przedsiębiorstwa albo nie mają potrzebnych kompetencji.
Dlatego rodziny próbują wcześnie budować więź następców z firmą i dają młodszym możliwość sprawdzenia się w samodzielnych projektach. Rosnący popyt na doradców pokazuje, że sukcesja staje się osobną specjalizacją.
Kluczowe jest rozdzielenie własności, zarządzania i roli członków rodziny. Następca prezesa nie musi być jedynym spadkobiercą, a krewni, którzy nie pracują w firmie, również potrzebują jasno określonych praw. Dobry plan powinien uwzględniać przyszłego lidera i osoby, które mogą czuć się pominięte.
W wielu przedsiębiorstwach kolejnym prezesem zostanie ktoś spoza rodziny. Wśród dużych amerykańskich firm rodzinnych mniej niż jedna trzecia zakłada, że następny dyrektor generalny będzie krewnym właścicieli. Zewnętrzny menedżer może być pomostem do trwałej profesjonalizacji. Część spadkobierców wybierze giełdę, fundusz private equity lub sprzedaż konkurentowi.
W Polsce temat sukcesji będzie coraz ważniejszy. Wiele prywatnych firm powstało na przełomie lat 80. i 90., a ich założyciele dochodzą do wieku, w którym muszą zdecydować o przyszłości biznesu. Część przekazuje firmy dzieciom, inne budują profesjonalne zarządy lub korzystają z fundacji rodzinnych. Największym ryzykiem pozostaje odkładanie rozmowy do momentu choroby, kryzysu albo konfliktu. Sukcesja nie jest podpisaniem dokumentów, lecz wieloletnim procesem przygotowania ludzi, majątku i organizacji.
Nadchodząca fala zmian może przeobrazić światowy krajobraz biznesowy. Niektóre rodzinne marki zachowają kontrolę i wykorzystają nową generację do modernizacji. Inne utracą niezależność, zostaną podzielone lub sprzedane.
O wyniku zdecyduje nie samo nazwisko następcy, lecz to, czy rodzina potrafi wcześnie zastąpić emocje regułami, a dziedziczenie władzy – świadomym wyborem kompetencji.
Czytaj też: Xbox przestaje grać na wszystko. Nowa szefowa Microsoftu robi twardy reset
