Asha Sharma, nowa szefowa Xboksa, zaczyna od decyzji, które dla branży gier są jak zimny prysznic. Tysiące zwolnień, sprzedaż części studiów i powrót do korzeni marki. Microsoft przez lata próbował zrobić z Xboksa usługę obecną wszędzie. Teraz uznał, że strategia rozproszenia przestała się opłacać.
- Xbox zwolni łącznie 3200 osób, czyli około 20% własnej organizacji
- Microsoft ogranicza ambicję „Xbox everywhere” i przekierowuje zasoby do podstawowego biznesu konsolowego
- Asha Sharma chce uprościć strukturę, skupić się na rentownych markach i mocniej kontrolować kluczowe aktywa
- Zmiany pokazują, że nawet najbardziej rozpoznawalne marki technologiczne nie mogą już liczyć wyłącznie na siłę swojej historii
Jeszcze niedawno Xbox miał być czymś więcej niż konsolą. Miał stać się ekosystemem obecnym na telewizorach, komputerach, w chmurze, na urządzeniach mobilnych i w subskrypcjach. To była wizja zgodna z trendem całej branży technologicznej, która chciała zamieniać produkty w usługi, a jednorazowe zakupy w powtarzalne przychody. Problem w tym, że Xbox, mimo ogromnych inwestycji, nie dowiózł oczekiwanej skali.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Nowa szefowa marki, Asha Sharma, została powołana na stanowisko CEO Microsoft Gaming w lutym br. i już po kilku miesiącach pokazała, że nie zamierza jedynie korygować kursu. To nie kosmetyka, lecz reset. Microsoft zapowiedział zwolnienie 3200 osób w Xboksie: 1600 teraz i kolejnych 1600 w ciągu następnego roku. W całym Microsofcie redukcje mają dotyczyć około 2% zatrudnienia, ale w samym Xboksie to aż 20% organizacji. Skala mówi wiele. Problem nie jest marginalny, ale strukturalny.
Czytaj też: Pewność siebie bez pychy. Trzy nawyki liderów, którym ludzie naprawdę ufają
Koniec rozproszenia
Najważniejsze zdanie Sharmy brzmi: „rozproszyliśmy się zbyt mocno”. W praktyce oznacza to, że Xbox inwestował równolegle w zbyt wiele obszarów, marek i modeli biznesowych, nie mając wystarczającej rentowności. Microsoft miał wydać ponad 20 mld dol. na treści i sprzęt w ciągu pięciu lat, nie licząc przejęcia Activision Blizzard. Mimo tego roczne przychody spadły o blisko pół miliarda dolarów.
Ostatnie wyniki także nie wyglądają dobrze. Przychody z gamingu spadły kwartalnie o 7%, sprzedaż sprzętu Xbox obniżyła się o 33%, a przychody z treści i usług o 5%.
To szczególnie bolesne dla firmy, która przez lata przekonywała, że przyszłość gier leży w subskrypcjach, usługach i dostępie niezależnym od urządzenia.
Poprzednia strategia, kojarzona z hasłem „Xbox everywhere”, miała uniezależnić markę od konsoli. Sharma odwraca ten akcent. Zwraca uwagę, że konsola nadal odpowiada za około 80% biznesu Xboksa. Innymi słowy, marka próbowała uciec od swojego centrum ciężkości, zanim zbudowała wystarczająco mocny nowy model.
Dlatego Microsoft nie tylko redukuje zatrudnienie, ale też pozbywa się części studiów i upraszcza zarządzanie. Studia odpowiedzialne za tak mocne aktywa jak Candy Crush i Minecraft mają raportować bezpośrednio do Sharmy. To sygnał, że nowa szefowa chce mieć większą kontrolę nad najważniejszymi markami i lepiej rozdzielać kapitał między projekty, które faktycznie wzmacniają całą platformę.
Xbox musi znów zarabiać
W tej układance ważna będzie też Helen Chiang, pierwsza COO Xboksa, wcześniej związana z franczyzą Minecraft. Jej awans pokazuje, że Microsoft chce przejść z fazy ekspansji do fazy operacyjnej dyscypliny. Mniej opowieści o wielkich wizjach, a więcej zarządzania kosztami, priorytetami i marżą.
Według wewnętrznego komunikatu Sharmy marże operacyjne Xboxa są od trzech do dziesięciu razy niższe niż w porównywalnych biznesach. Dla Microsoftu, który przyzwyczaił inwestorów do bardzo wysokiej rentowności chmury, oprogramowania i usług dla firm, gaming wygląda więc jak marka prestiżowa, ale finansowo kłopotliwa.
Dalsza część pod materiałem wideo:
Sharma dobrze rozumie, że branża gier stoi przed innym problemem. Rosnące koszty komponentów sprzętowych zderzają się z granicą tego, ile konsument jest gotów zapłacić za konsolę. Dlatego zapowiada „radykalnie inne modele biznesowe” i podważa założenie, że najlepszym wyborem dla każdego klienta musi być najdroższy, najbardziej wydajny sprzęt. To może oznaczać większy nacisk na segmentację. Czyli tańsze urządzenia, hybrydowe modele dostępu, mocniejsze powiązanie sprzętu z usługami lub większą rolę chmury, ale już nie jako hasła marketingowego, tylko jako elementu rentownej strategii.
Xbox w Polsce nigdy nie miał takiej kulturowej pozycji jak PlayStation, ale Game Pass zbudował mu silną rozpoznawalność wśród graczy szukających korzystnego stosunku ceny do biblioteki gier. Jeśli Microsoft ograniczy inwestycje w mniej rentowne projekty i skupi się na największych franczyzach, polscy użytkownicy mogą zyskać stabilniejszą ofertę, ale jednocześnie stracić część różnorodności, którą dawały mniejsze studia i eksperymentalne produkcje.
W dłuższej perspektywie reset Xboxa jest lekcją wykraczającą poza gaming. Pokazuje, że nawet gigant technologiczny nie może finansować niekończącej się ekspansji tylko dlatego, że marka jest ikoniczna.
Microsoft ma dziś obsesję AI, chmury i efektywności. Sharma przyszła właśnie z obszaru sztucznej inteligencji, czyli z części firmy, która symbolizuje przyszłość i koncentrację kapitału. Xbox musi udowodnić, że też potrafi działać według tej logiki.
Historia pełna jest firm, które pomyliły długowieczność z nieuchronnością. Xbox jest marką z ogromnym dziedzictwem, ale dziedzictwo nie płaci rachunków. Jeśli reset się uda, Microsoft może zbudować bardziej zdyscyplinowaną i rentowną wersję swojego gamingowego biznesu. Jeśli nie, Xbox pozostanie symbolem tego, że w technologii nawet kultowa marka musi co kilka lat udowadniać, po co właściwie istnieje.
Sprawdź też: Cisza, która mówi najgłośniej. Najlepsi liderzy nie muszą dominować rozmowy
