Cztery zalety pracownika mogą stać się hamulcem kariery

Pewność siebie pomaga zdobyć zaufanie, ostrożność chroni przed błędami, a samodzielność ułatwia działanie. Każda z tych zalet może jednak utrudnić współpracę, gdy używamy jej bez umiaru. Analiza Hogana pokazuje, dlaczego rozwój zawodowy wymaga także rozpoznawania sytuacji, w których nasza najmocniejsza cecha zaczyna przeszkadzać.

• Ekspresyjność może przerodzić się w potrzebę ciągłego skupiania uwagi na sobie
• Nadmierna ostrożność wydłuża decyzje i może przenosić koszty zwlekania na cały zespół
• Pewność siebie utrudnia rozwój, gdy blokuje przyjmowanie uwag i korygowanie błędów
• Samodzielność służy współpracy wtedy, gdy towarzyszą jej dostępność i czytelna komunikacja

Hogan Assessments przeanalizował dane 86 615 osób aktywnych zawodowo, szukając cech mogących utrudniać funkcjonowanie w pracy. Według komunikatu firmy jedynie 0,11 proc. badanych nie miało takich tendencji na umiarkowanym lub wysokim poziomie ryzyka. Wynik dotyczy rozpoznanych skłonności, a nie odsetka osób skazanych na niepowodzenie zawodowe.

Oceniane tendencje mogą wpływać na reputację, relacje i skuteczność szczególnie wtedy, gdy człowiek działa pod presją. Nie chodzi o prosty podział na dobrych i złych pracowników. Ta sama osoba może świetnie prowadzić prezentację, a zarazem zagłuszać współpracowników podczas narady. O wartości zachowania decyduje więc także sytuacja, jego nasilenie i skutek dla innych, a nie tylko dobra intencja.

W analizie wyróżniały się cztery częste obszary wysokiego ryzyka: nadmierna ekspresyjność u 14,3 proc. badanych, ostrożność u 14,2 proc., pewność siebie u 13,7 proc. oraz rezerwa w kontaktach u 13 proc. Tych wartości nie należy sumować, ponieważ jedna osoba może wykazywać więcej niż jedną tendencję.

Czytaj też: Pewność siebie bez pychy. Trzy nawyki liderów, którym ludzie naprawdę ufają

Kiedy widoczność i ostrożność zaczynają przeszkadzać

Ekspresyjność jest atutem przy zdobywaniu klientów, wystąpieniach i mobilizowaniu zespołu. Problem pojawia się, gdy każda rozmowa staje się okazją do kolejnej prezentacji własnych osiągnięć. Współpracownicy mogą zacząć odbierać taką osobę jako kogoś, kto zabiera przestrzeń i nie interesuje się cudzym wkładem. Człowiek pozostaje widoczny, lecz coraz mniej osób chce dzielić z nim odpowiedzialność za projekt.

Dalsza część pod materiałem wideo:

Praktyczna korekta nie polega na tłumieniu energii. Przed zabraniem głosu warto sprawdzić, czy pozostali mieli szansę przedstawić swoje stanowisko. Prowadzący spotkanie może najpierw zebrać opinie zespołu, a własną ocenę podać na końcu. Przy prezentacji efektów projektu powinien wyraźnie wskazać autorów poszczególnych rozwiązań. Dzięki temu jego siła oddziaływania pomaga także innym zdobywać uznanie.

Ostrożność chroni przed pochopnym zobowiązaniem, ale jej nadmiar potrafi zamienić analizę w odkładanie decyzji. Kolejny raport nie zawsze zmniejsza niepewność na tyle, by uzasadnić opóźnienie. Jeśli zespół czeka na akceptację prostego testu, strach przed pomyłką jednej osoby może blokować naukę całej organizacji. Koszt bezczynności pozostaje przy tym mniej widoczny niż koszt konkretnego błędu.

Pomaga rozdzielenie decyzji trudnych do odwrócenia od tych, które można sprawdzić małym eksperymentem. Dla drugiej grupy warto ustalić limit czasu na analizę, budżet próby i warunek jej zakończenia. Pracownik nadal kontroluje ryzyko, ale nie musi zdobyć pewności, której rynek nigdy mu nie zapewni. Takie reguły pozwalają zachować rozwagę bez uzależniania każdego kroku od kompletnej wiedzy.

Pewność siebie i samodzielność potrzebują korekty

Trzecia pułapka zaczyna się wtedy, gdy wiara we własny osąd utrudnia przyznanie się do pomyłki. Ambitny lider może traktować odmienne zdanie jako podważenie pozycji, a nie informację potrzebną do poprawy decyzji. Z czasem docierają do niego głównie potwierdzenia.

Dobrym nawykiem jest pytanie, jakie dane mogłyby zmienić jego ocenę, oraz publiczne korygowanie własnych ustaleń, gdy pojawią się nowe fakty.

Czwarty obszar to samodzielność połączona z dystansem. Spokojny specjalista bywa ceniony za to, że nie wymaga ciągłej pomocy. Jeśli jednak nie informuje o postępach, nie odpowiada na pytania i pomija uzgodnienia, inni muszą zgadywać jego zamiary. Rozwiązaniem mogą być krótkie aktualizacje, jasne zasady dostępności i wcześniejsze sygnalizowanie przeszkód. Współpracownicy potrzebują przewidywalności.

W polskiej firmie rodzinnej lub rozwijającym się MŚP warto szczególnie przyjrzeć się roli właściciela. Jego zdecydowanie i samodzielność mogą pomagać na starcie, lecz przy większym zespole utrudniać delegowanie. Praktycznym krokiem jest określenie, które decyzje menedżerowie podejmują sami, kiedy konsultują ryzyko i jak informują o rezultacie. To zastosowanie wniosków do zarządzania, nie zaś wynik osobnego badania polskich przedsiębiorców.

Rozwój warto zacząć od konkretnej informacji zwrotnej. Zamiast pytać ogólnie, czy jest się dobrym współpracownikiem, lepiej poprosić o przykład sytuacji, w której sposób działania utrudnił komuś pracę. Potem wybrać jedno zachowanie do zmiany i po kilku tygodniach sprawdzić efekt.

Mocna strona pozostaje zasobem, jeśli potrafimy dostosować jej użycie do zadania i ludzi, z którymi je wykonujemy.

Czytaj też: Praca zdalna to już dojrzały standard, a nie dodatek