Odpowiedzialność szefa nie kończy się na rekomendacji AI

Firmy chętnie widzą w AI współpilota, lecz znacznie trudniej uzgadniają zakres samodzielności technologii. Z raportu EY Academy of Business i BGR Quantic wynika, że największe różnice dotyczą etyki, przywództwa i trudnych rozmów. Stawką jest sposób sprawowania władzy nad ludźmi, także wtedy, gdy algorytm podsuwa przekonujące rekomendacje.

• Rolę AI jako współpilota rozwoju pracownika popiera 85,9 proc. respondentów HR oraz 81,1 proc. liderów biznesowych
• Żadna z jedenastu kompetencji wskazywanych jako wyłącznie ludzkie w perspektywie pięciu lat nie uzyskała połowy głosów w żadnej próbie
• Osąd moralny i etykę za domenę człowieka uznaje 33 proc. badanych HR, wobec 19,3 proc. liderów biznesowych
• Eksperci raportu wskazują, że możliwości wykonania zadania przez AI trzeba odróżniać od odpowiedzialności za konsekwencje decyzji

Deklaracja, że człowiek powinien pozostać decydentem, brzmi jednoznacznie. W praktyce może jednak oznaczać bardzo różne modele pracy. W jednym lider samodzielnie rozważa warianty i korzysta z AI do uzupełnienia analizy. W drugim otrzymuje gotową rekomendację narzędzia i ogranicza swój udział do jej zatwierdzenia. Formalnie w obu przypadkach decyzję podejmuje człowiek.

AI jako współpilota rozwoju pracownika, który nie zastępuje człowieka w podejmowaniu decyzji, popiera 85,9 proc. przedstawicieli HR i 81,1 proc. liderów biznesowych.

Wśród kompetencji uznawanych za wyłącznie ludzkie w ciągu najbliższych pięciu lat najwyżej znalazły się empatia i wrażliwość emocjonalna. Wskazało je 46,2 proc. respondentów HR i 36,5 proc. liderów. Żadna z jedenastu pozycji nie przekroczyła połowy wskazań. Nie jest to oczywiście prognoza technicznych możliwości modeli, lecz zapis przekonań badanych.

Interpretacja wymaga też uwzględnienia limitu czterech odpowiedzi. Brak wyboru konkretnej kompetencji nie oznacza automatycznie zgody na jej pełną automatyzację. Mimo tego ograniczenia wyniki pokazują istotną różnicę. Ogólne poparcie dla ludzkiej decyzyjności nie przekłada się na równie wyraźną wspólnotę poglądów o obszarach zastrzeżonych dla człowieka.

Spór dotyczy roli lidera w stosunku do ludzi

Największy rozdźwięk pojawia się przy osądzie moralnym i etyce. Za kompetencje wyłącznie ludzkie uważa je 33 proc. przedstawicieli HR oraz 19,3 proc. liderów biznesowych. Różnica wynosi 13,7 punktu procentowego. Przy prowadzeniu trudnych rozmów odsetki to 32,7 i 20,9 proc., a przy przywództwie 35,9 i 26,4 proc.

To obszary, w których rezultat trudno sprowadzić do poprawnie wygenerowanej odpowiedzi. Przygotowanie argumentów do rozmowy o reorganizacji nie jest równoznaczne z wysłuchaniem pracownika, zrozumieniem jego obaw i podjęciem zobowiązań. Im większe znaczenie ma relacja, tym ważniejsze staje się określenie, na czym ma polegać udział lidera.

— Być może właśnie dlatego prawdziwa granica człowiek–AI nie przebiega między zadaniami, lecz między wykonaniem a odpowiedzialnością. Technologia może coraz skuteczniej wspierać działanie, ale to człowiek nadal odpowiada za sens, konsekwencje i zaufanie. W praktyce oznacza to, że AI może przygotować analizę, zarekomendować rozwiązanie, a nawet przewidzieć skutki decyzji, ale nie przejmie odpowiedzialności za jej wpływ na ludzi, klientów czy kulturę organizacyjną — tłumaczy w raporcie Ewa Opolska, trener i doradca biznesowy EY Academy of Business.

Badani liderzy przypisują wyłączność człowieka średnio 2,62 kompetencji, a przedstawiciele HR 3,38. Ponieważ próby są niezależne, nie należy przedstawiać tej różnicy jako sporu wewnątrz tych samych przedsiębiorstw. Wskazuje ona jednak na odmienny sposób myślenia o przyszłej roli technologii w obu grupach.

Dalsza część pod materiałem wideo:

Kontrola wymaga prawa do sprzeciwu

W raporcie, w swoim artykule eksperckim, Małgorzata Jakubicz zwraca uwagę na ryzyko sprowadzenia udziału człowieka do akceptowania rozwiązań przygotowanych przez system. W takim układzie obecność menedżera w procesie może być pozorna. Rzeczywista kontrola wymaga możliwości zakwestionowania rekomendacji i zrozumienia jej założeń.

„Człowiek nie powinien być ceremonialnym akceptantem decyzji przygotowanej przez algorytm. Musi rozumieć jej logikę, zachować prawo do sprzeciwu i być zdolny do wzięcia odpowiedzialności za ostateczny wybór” – pisze Małgorzata Jakubicz, ekspert i trener EY Academy of Business oraz certyfikowany trener przywództwa.

Praktyczny sprawdzian jest prosty: czy lider potrafiłby uzasadnić swój wybór bez odwołania do autorytetu narzędzia?

Powinien umieć wskazać przyjęte kryteria, istotne ograniczenia analizy i konsekwencje dla osób objętych decyzją. Jeżeli nie potrafi tego zrobić, samo kliknięcie zatwierdzenia nie daje podstaw do uznania, że zachował merytoryczną kontrolę.

Organizacja może więc zacząć od omówienia konkretnych sytuacji, takich jak zmiana zakresu obowiązków, rozstrzygnięcie konfliktu czy reorganizacja zespołu. Dla każdej warto ustalić rolę analizy maszynowej oraz moment wymagający samodzielnego osądu lidera. Takie ustalenia zamieniają ogólne hasło o współpilocie w zrozumiały sposób podejmowania decyzji.

Pobierz raport: Diagnoza jest. Systemu nie ma

O badaniu

Badanie BGR Quantic „Kompetencje w NAVI World” przeprowadzono metodą CAWI w czerwcu 2026 r. wśród 820 przedstawicieli HR, L&D i Talent Management oraz 652 liderów i decydentów spoza HR. Próby były niezależne, a wyniki mają charakter deklaratywny.