![Gaspol buduje wellbeing w czterech wymiarach. "Niektóre inicjatywy rodzą się w nieoczywisty sposób" [WYWIAD]](https://bgrev.pl/wp-content/uploads/2026/07/biznsgpso.webp)
![Gaspol buduje wellbeing w czterech wymiarach. "Niektóre inicjatywy rodzą się w nieoczywisty sposób" [WYWIAD]](https://bgrev.pl/wp-content/uploads/2026/07/biznsgpso-1045x627.webp)
Około 500 pracowników, zespoły rozsiane po całej Polska i struktura, której nie da się łatwo wrzucić do jednej szuflady: biuro, operacje i teren. Gaspol zapewnia odpowiednie wsparcie dla wszystkich pracowników, a wellbeing traktuje nie jak katalog benefitów, tylko spójny system działań obejmujący zdrowie psychiczne, fizyczne, społeczne i finansowe. Z naciskiem na równość dostępu i głos pracowników.
- Zatrudnienie w Gaspolu wynosi ok. 500 osób, a organizacja działa w modelu rozproszonym. Jest centrala, jednostki operacyjne i pracownicy terenowi
- Wellbeing jest definiowany szeroko (psychiczny, fizyczny, społeczny i finansowy), a nie jako sama lista benefitów
- Wdrożono m.in. równe karty lunchowe, wsparcie psychologiczne dla pracowników i bliskich, ZFŚS, prywatną opiekę medyczną współfinansowaną przez firmę oraz ubezpieczenie na życie
- Kultura bezpieczeństwa, inicjatywy oddolne i programy aktywności (we współpracy z firmą Activy) budują zaangażowanie, a trendem na przyszłość ma być dalsza promocja dbania o zdrowie psychiczne oraz rozszerzanie działań na rodziny
Firma Gaspol działa w modelu rozproszonym. Część zespołów pracuje w centrali w Warszawie, ale większość funkcjonuje w regionach, w terenie i w lokalizacjach operacyjnych rozsianych po całej Polsce. To sprawia, że budowanie spójnej kultury i równego dostępu do wsparcia jest większym wyzwaniem niż w organizacjach mających tylko jedną lokalizację. W rozmowie z Business Growth Review wybrzmiewa podejście, w którym benefity są tylko narzędziem, a nie celem. Kluczowe stają się dostępność, standaryzacja oraz reagowanie na potrzeby pracowników — od wsparcia psychologicznego po drobne usprawnienia codzienności. Całość wpisuje się w filozofię „trzech P” realizowaną w grupie z udziałowcem SHV.
Grzegorz Kubera, Business Growth Review: Ile osób zatrudnia Gaspol i czy są to pracownicy rozlokowani w różnych częściach Polski?
Arkadiusz Urbańczak, dyrektor ds. personalnych i rozwoju w Gaspol S.A.: Zatrudniamy około pięciuset pracowników, których zespoły są rozproszone na terenie całej Polski. Mamy kilka jednostek operacyjnych w postaci rozlewni gazu płynnego, również zlokalizowanych w różnych częściach kraju, a także trzy terminale gazowe: jeden morski oraz dwa kolejowe. Jesteśmy liderem rynku gazu płynnego w Polsce i specjalizujemy się w dostarczaniu LPG, czyli propanu oraz propanu-butanu. Nasze rozwiązania wykorzystywane są zarówno do ogrzewania, jak i do celów produkcyjnych, w formie butli oraz zbiorników. Obsługujemy również rynek autogazowy. Dostarczamy gaz wszędzie tam, gdzie nie ma dostępu do sieci gazu ziemnego, co w najkrótszy sposób oddaje charakter naszej działalności. W ofercie mamy również LNG, a także układy hybrydowe z gazem płynnym. Posiadamy zatem szeroką paletę produktów w obszarze ciepła i energii poza siecią.
Jeśli chodzi o pracowników, czy dzielą się oni na osoby pracujące w terenie i w biurze? Jak wygląda ta struktura?
Struktura zatrudnienia w naszej firmie nie jest łatwa do jednoznacznego sklasyfikowania. Zatrudniamy pracowników biurowych, którzy pełnią funkcje administracyjne i wspierające, pracując w takich obszarach jak księgowość, HR, marketing, logistyka czy obsługa klienta. Nie wszyscy z nich są zlokalizowani w centrali w Warszawie, ponieważ zespoły te są rozproszone po całej Polsce.
Kolejną grupę stanowią pracownicy operacyjni zatrudnieni w naszych jednostkach, gdzie wykonują często wymagającą fizycznie pracę związaną z napełnianiem butli gazowych.
Trzecią grupą są pracownicy terenowi, głównie handlowcy, którzy znacznie rzadziej i nieregularnie pojawiają się w biurach. Jeśli chodzi o samą centralę w Warszawie, pracuje tam około 80 osób, natomiast pozostała część zespołu dzieli się mniej więcej po połowie między pracowników terenowych oraz osoby zatrudnione w regionalnych lokalizacjach operacyjnych.
Benefity to za mało. Gaspol stawia na całościowy dobrostan
To pokazuje dużą różnorodność w strukturze zatrudnienia. Czy wszyscy pracownicy mają dostęp do tych samych benefitów oraz jakie benefity firma oferuje?
Benefity są dla nas tylko jednym z elementów szerszego podejścia, które określamy jako wspieranie dobrostanu i zdrowia pracowników. Dobrostan rozumiemy znacznie szerzej jako całościowy zestaw działań obejmujących sferę psychiczną, fizyczną, społeczną oraz finansową.
Warto też dodać, że jesteśmy częścią międzynarodowego koncernu, którego głównym udziałowcem jest firma SHV z Holandii. To, co realizujemy lokalnie, jest spójne ze strategią całej grupy. SHV w swoich wartościach i długofalowej strategii wyraźnie akcentuje trzy obszary: troskę o ludzi, planetę i wyniki biznesowe. Wszystkie nasze działania wynikają z tego wspólnego podejścia, które zakłada, że bez pracowników nie da się skutecznie działać ani na rzecz środowiska, ani osiągać trwałych rezultatów biznesowych. W uproszczeniu mówimy o filozofii trzech „P”: pracownicy, planeta i profit.
Proszę o nieco więcej szczegółów w kontekście korzyści, jakie kryją się pod poszczególnymi obszarami związanymi z dobrostanem personelu. Co dokładnie obejmują?
Wiele z tych rozwiązań ma dość standardowy charakter. Czasem są to drobne rzeczy, czasem bardziej klasyczne rozwiązania. Przykładem mogą być karty lunchowe, które oferujemy wszystkim pracownikom na tych samych zasadach, w tej samej wysokości, bez żadnych różnic. Zależało nam na pełnej standaryzacji i równości w tym obszarze.
Jeśli chodzi o obszar psychologiczny, to od 2022 r. zapewniamy naszym pracownikom, a także ich rodzinom i bliskim, dostęp do wsparcia psychologicznego i coachingowego realizowanego przez zewnętrznego partnera. W praktyce jest to anonimowa linia wsparcia dla osób, które czują, że potrzebują rozmowy, pomocy lub konsultacji w dowolnym momencie.
Z jakimi sprawami pracownicy mogą zgłaszać się do psychologa? Czy to wsparcie tylko prywatne, czy też typowo zawodowe?
To mogą być bardzo różne sprawy. Rok 2022 nie pojawia się tutaj przypadkowo. Działamy na terenie całej Polski, a część naszych lokalizacji znajduje się we wschodniej części kraju. Pierwsze sygnały o potrzebie wsparcia psychologicznego pojawiały się już w czasie pandemii, kiedy pracownicy sygnalizowali poczucie niepokoju i potrzebę rozmowy.
Natomiast w 2022 r., w związku z wojną toczącą się niedaleko naszych granic, ta potrzeba stała się jeszcze bardziej wyraźna i była jednym z kluczowych impulsów do wdrożenia tego rozwiązania.
Jak łatwo się domyślić, nie są to wyłącznie kwestie zawodowe, ale także sprawy związane z poczuciem bezpieczeństwa, sytuacją prywatną czy innymi życiowymi zawirowaniami. Oczywiście mogą to być również tematy związane z pracą. Nasi zewnętrzni eksperci, działający w ramach anonimowego wsparcia, są otwarci na wszystkie pytania i nie unikają żadnych tematów.
Zapewniacie Państwo też wsparcie finansowe.
Dużą wagę przykładamy również do Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, który traktujemy jako benefit finansowy. Pracownicy, za pośrednictwem rady Funduszu, mają możliwość wypowiadania się na temat alokacji środków w danym roku, co daje im wpływ na sposób ich wykorzystania. Ten mechanizm przekłada się na wymierne finansowo wsparcie.
W ramach Funduszu finansowane są m.in. dofinansowanie urlopów, świadczenia świąteczne oraz inne formy bezzwrotnej pomocy finansowej, zgodnie z ideą, która przyświecała powstaniu Funduszu.
Kolejnym elementem jest prywatna opieka medyczna, współfinansowana przez Gaspol w znaczącym stopniu — to około 70%. Od 2024 r. jest ona dostępna dla wszystkich pracowników. Dodam, że było to dla mnie osobiście ważne rozwiązanie, ponieważ wcześniej odczuwaliśmy w firmie pewną nierówność i zależało nam na jej wyrównaniu.
Na czym polegała ta nierówność?
Historycznie było tak, że większe miasta, takie jak Warszawa, były uprzywilejowane, bo to właśnie tam powstawały standardy i firmy oferujące prywatną opiekę medyczną. Przy strukturze, w której około 80 osób pracowało w Warszawie, a pozostali byli rozproszeni po całej Polsce, najprościej było oferować ten benefit tylko tym pracownikom, którzy faktycznie mieli możliwość z niego skorzystać. Z czasem jednak, wraz z rozwojem naszej organizacji oraz oferty zewnętrznych partnerów świadczących prywatną opiekę zdrowotną, mogliśmy się do tych zmian dostosować.
Dziś każdy pracownik ma możliwość skorzystania z dofinansowania prywatnej opieki medycznej. Obecnie funkcjonuje u nas ok. 300 abonamentów, co pokazuje, że istotna grupa pracowników zdecydowała się na to rozwiązanie.
Dodatkowym benefitem finansowym jest ubezpieczenie na życie, które oferujemy wszystkim pracownikom w podstawowym zakresie. Jednocześnie dajemy możliwość rozszerzenia ochrony w ramach konkurencyjnego ubezpieczenia grupowego, znacznie korzystniejszego niż oferty indywidualne. Rozszerzenia te są już finansowane przez samych pracowników.
Gaspol organizuje też cykliczne wydarzenia. Czy może Pan wymienić tego typu inicjatywę?
Przykładem naszego wydarzenia jest „Wiosna z mindfulness”, czyli siedmiotygodniowy cykl sesji relaksacyjnych opartych na mindfulness. To program, który realizujemy regularnie, choć w różnej formule — czasem w cyklach kilkutygodniowych, czasem jako pojedyncze spotkania, w różnych regionach. Obejmuje on zarówno spotkania warsztatowe, krótkie porcje wiedzy, jak i praktyczne ćwiczenia z zakresu relaksacji i uważności. Traktujemy to jako realny benefit wspierający dobre samopoczucie oraz zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników.
Bezpieczeństwo i wsłuchiwanie się w feedback pracowników wpisane w DNA firmy
Czy Gaspol w kontekście dobrostanu dba też o bezpieczeństwo pracowników? Pracujecie państwo w branży, która może przecież niektórym kojarzyć się z ryzykiem.
Działamy w branży gazowej, która jak każda branża energetyczna wiąże się z potencjalnym ryzykiem, jeśli produkt jest niewłaściwie używany. Dlatego przykładamy ogromną wagę zarówno do bezpieczeństwa produktowego, jak i do budowania szeroko rozumianej kultury bezpieczeństwa w organizacji. Wierzymy, że takie podejście przynosi wymierne korzyści, a najważniejszą z nich jest to, że wszyscy pracownicy każdego dnia bezpiecznie i zdrowo wracają do domu po pracy.
Co konkretnie realizuje firma?
Tę kulturę bezpieczeństwa rozwijamy poprzez różne działania. Obejmują one zarówno webinary dotyczące bezpieczeństwa kierowców i rowerzystów, jak i inicjatywy skierowane do wszystkich pracowników, także tych, którzy na co dzień rzadko korzystają z samochodów służbowych. Organizujemy webinary oraz szkolenia stacjonarne z zakresu bezpiecznej jazdy, podczas których uczestnicy mogą w praktyce sprawdzić, jak zachowuje się samochód w różnych sytuacjach drogowych.
Prowadzimy również cykl „Świadomy kierowca”, w ramach którego przekazujemy pracownikom praktyczne wskazówki, jak prowadzić pojazdy Gaspolu w sposób bezpieczny i możliwie najbardziej ekologiczny.
Czy pracownicy mogą też samodzielnie zgłaszać własne inicjatywy i pomysły?
Zdecydowanie tak. Zawsze staramy się słuchać pracowników. Jako firma regularnie organizujemy różnego rodzaju wydarzenia, takie jak spotkania noworoczne, pikniki rodzinne czy inne formy integracji. Oczywiście nie zawsze jest możliwe zrealizowanie wszystkich pomysłów jednocześnie, dlatego zamiast narzucać jedno rozwiązanie, pytamy pracowników o ich preferencje. Każdy region dysponuje określonym budżetem i sam decyduje czy chce zorganizować np. piknik rodzinny, czy wyjazd integracyjny. To podejście, oparte na wyborze, wydaje mi się czymś, co w pewnym stopniu nas wyróżnia.
Realizujemy też konkurs „Mała, duża zmiana”. To coroczna inicjatywa z nagrodami. W ubiegłym roku wyróżniliśmy w nim 118 pracowników. Konkurs daje możliwość zgłaszania pomysłów oraz inicjatyw, które zostały już wdrożone w danym roku, a następnie są oceniane w głosowaniu wszystkich pracowników. W ten sposób nagradzamy autorów najlepszych rozwiązań i jednocześnie promujemy często pozornie niewielkie zmiany, które mają duże znaczenie dla całej organizacji.
Traktujemy ten konkurs jako ważny element dialogu z pracownikami, podobnie jak badania zaangażowania czy inne formy zbierania opinii. Wierzymy, że dzięki takim inicjatywom coraz skuteczniej budujemy otwartą komunikację i odpowiadamy na potrzeby zespołu.
Mógłby Pan wymienić jeszcze parę inicjatyw zrodzonych z pomysłów pracowników?
Oczywiście. Dodam, że pomysły czasem przyjmują formę kół zainteresowań. W zeszłym roku pojawił się np. pomysł nauki szydełkowania, w odpowiedzi na który powstał klub rękodzieła. W piątki po pracy zainteresowane osoby mogły spotykać się w biurze w Warszawie bądź łączyć hybrydowo online, a jedna koleżanka dzieliła się swoim hobby i uczyła nowicjuszy. W zajęciach brały udział osoby z różnych zespołów, szczebli i obszarów organizacji. Takie inicjatywy nie tylko integrują, ale też wzmacniają poczucie egalitarnej kultury pracy w Gaspolu.
Mamy również pracowników, którzy dzielą się swoimi pasjami w inny sposób. Jeden z kolegów regularnie organizuje turnieje darta, z których można korzystać także indywidualnie w ramach relaksu. Inni reprezentują firmę w biegach charytatywnych, takich jak Poland Business Run czy Bieg Firmowy, a część zespołu bierze udział w wydarzeniach sportowych również poza granicami kraju, m.in. w maratonie w Amsterdamie. To połączenie aktywności prywatnej, integracji i reprezentowania firmy jest dla nas bardzo cenne.
Mamy poczucie, że w organizacji panuje otwartość na takie oddolne pomysły i staramy się je naturalnie wplatać w nasze działania wellbeingowe. Gdy słyszymy, że pracownikom podobają się wyzwania sportowe, uruchamiamy kolejne edycje. Gdy widzimy duże zainteresowanie jogą, regularnie do niej wracamy. Gdy pojawia się dana potrzeba, reagujemy konkretnym rozwiązaniem. Pracownicy chętnie dzielą się swoimi potrzebami, a my staramy się na nie odpowiadać.
Czytaj też: Dobra energia w Gaspolu. Jak firma buduje dobrostan personelu [WYWIAD]
Wyzwania sportowe realizowane z partnerem
Chciałbym jeszcze nieco zgłębić temat sportu.
Pracownicy Gaspolu są bardzo zaangażowani w inicjatywy sportowe. Współpracujemy tu również z firmą Activy, z którą organizujemy różne wyzwania. To, co wydarzyło się wokół wyzwania sportowego, przerosło nasze oczekiwania
Na czym polega przykładowe wyzwanie we współpracy z Activy?
Na początku podchodziłem do pomysłu z umiarkowanym entuzjazmem — kiedy pojawiła się propozycja zorganizowania wyzwania sportowego, uznałem ją za dość dobrą, ale nie byłem do końca przekonany, jaki będzie jej efekt. Tymczasem po starcie programu zainteresowanie było tak duże, że musieliśmy dokupować kolejne licencje, bo inicjatywa dosłownie „wybuchła” w organizacji. W pierwszej edycji, realizowanej w maju i czerwcu, wzięło udział około 150 osób (30% zespołu), które bardzo mocno się w to zaangażowały.
Oddając głos pracownikom, a przynajmniej próbując odtworzyć ich perspektywę, najczęściej podkreślali oni, że wyzwanie dało im silną motywację do zadbania o siebie i wygospodarowania czasu na aktywność fizyczną. Oczywiście byli też rekordziści, którzy trenowali z intensywnością niemal profesjonalną, pokonując setki kilometrów i spędzając wiele godzin na ćwiczeniach. Łącznie cała grupa osiągnęła imponujące wyniki, zarówno pod względem dystansu, jak i spalonych kalorii. Kluczowa okazała się jednak forma rywalizacji — przyjazna, ale angażująca — która stała się jednym z największych atutów całego przedsięwzięcia.
Zmotywowani świetnymi rezultatami oraz pozytywnymi opiniami pracowników, zdecydowaliśmy się na jesienną edycję w formule miesięcznego programu. Przyznam, że miałem pewne obawy, czy nie będzie to zbyt duże natężenie podobnych inicjatyw i czy nie osłabi to zaangażowania. Okazało się jednak, że się myliłem, co przyznaję z dużą satysfakcją, bo również ta edycja zakończyła się sukcesem.
Czy w wyzwaniu sportowym chodzi wyłącznie o spalane kalorie i kilometry na liczniku?
Zależało nam przede wszystkim na wspieraniu zdrowia fizycznego pracowników, ale także ich dobrostanu psychicznego, ponieważ wiemy, jak ważną rolę aktywność fizyczna odgrywa w dbaniu o zdrowie psychiczne. Istotnym elementem był również wymiar charytatywny, spójny z naszym programem wolontariatu pracowniczego i wartościami, które obejmują troskę o lokalne społeczności.
Pracownicy mogli decydować, na jaki cel charytatywny będą przekazywane efekty ich aktywności, wybierając między inicjatywami wspierającymi ludzi lub planetę, a także zmieniać ten wybór w trakcie trwania wyzwania. Chcieliśmy w ten sposób oddać im głos i wzmocnić zaangażowanie.
Równie ważny był dla nas aspekt środowiskowy. Od początku podkreślamy, że planeta jest dla nas równie istotna jak ludzie i biznes, dlatego w ramach wyzwania promowaliśmy aktywności o niskim śladzie węglowym, takie jak chodzenie, bieganie czy jazda na rowerze. Naturalnie połączyło się to z promocją korzystania z naszych firmowych rowerów elektrycznych oraz dojazdów do pracy w bardziej zrównoważony sposób. Całość miała także silny wymiar integracyjny. Wyzwanie sportowe pozwoliło nam lepiej poznać współpracowników przez pryzmat ich pasji i sportowych zainteresowań, a zwieńczeniem programu był wspólny event celebrujący osiągnięte rezultaty. Temat aktywności fizycznej przeniósł się do codziennych rozmów, zarówno przy kawie, jak i podczas spotkań czy szkoleń. To pokazało, że inicjatywa bardzo dobrze wpisała się w kulturę organizacyjną.
Czy w wyzwaniach sportowych uczestniczyły też osoby z zarządu?
Cały management team, włącznie z prezes i gronem dyrektorskim, stworzył zespół i rzeczywiście zaangażował się w tę inicjatywę. Było wyraźnie widać, że to wsparcie jest autentyczne, a nie jedynie symboliczne. Taka postawa była ogromnie motywująca dla wszystkich. Dla nas była to duża satysfakcja i potwierdzenie tego, o czym często mówimy — że w Gaspolu panuje serdeczna atmosfera, w której liczą się relacje międzyludzkie, a poprzez takie wyzwania i akcje konsekwentnie staramy się tę kulturę wzmacniać.
— Rozmawiał Grzegorz Kubera
