Praca zdalna w firmie technologicznej. Co naprawdę zmienia w IT, HR i operacjach

Dla firm technologicznych praca zdalna stała się stałym elementem modelu działania, który wpływa na architekturę procesów, narzędzia, sposób zarządzania i kulturę organizacyjną. Jak wykorzystać jej potencjał i jednocześnie nie utracić tego, co daje praca w biurze? O swoich doświadczeniach i wnioskach mówią praktycy, a ich obserwacje dobrze pokazują, gdzie dziś są granice i szanse home office.

— Praca zdalna w firmie technologicznej nie jest już benefitem, ale fundamentalną zmianą w sposobie działania całej organizacji, z którą musimy nauczyć się żyć – nie da się tego cofnąć — podkreśla Piotr Sędzik, CEO w Momentum. To zdanie trafnie ustawia perspektywę. Nie wracamy już do stanu sprzed 2020 r., lecz projektujemy operacje tak, by działały równie dobrze przy rozproszonych zespołach. Trzeba jednak o pewnych rzeczach pamiętać. —Najlepsze pomysły na nowe produkty i rozwiązania w Momentum wciąż rodzą się podczas spontanicznych rozmów w biurze, a nie na zaplanowanych callach – ta „przypadkowa kolizja” wiedzy i perspektyw jest niemożliwa do odtworzenia zdalnie — przekonuje dla Business Growth Review Piotr Sędzik. Oznacza to świadome łączenie trybów pracy, a nie ideologiczny wybór jednego z nich.

Od „korytarza” do async-first

W firmach technologicznych to właśnie komunikacja przeszła największą metamorfozę.

W Momentum zauważyliśmy, że największa transformacja zachodzi w procesach komunikacji — przejście na async-first zmusiło nas do dokumentowania decyzji, które wcześniej zapadały na korytarzu, co paradoksalnie poprawiło onboarding nowych developerów. Polecam każdej firmie również tzw. remote audit — przejrzenie wszystkich procesów i pytanie: czy ten meeting ma sens w środowisku rozproszonym? Okazuje się, że 30-40% spotkań można wyeliminować, zastępując je dokumentacją, ale pozostałe 60% zyskuje na wartości, gdy odbywają się twarzą w twarz.

Piotr Sędzik

CEO , The Momentum

Dokumentowanie decyzji stało się nie tylko substytutem spotkań, ale wzmocnieniem pamięci organizacyjnej. Dobrze zaprojektowany system notatek, RFC, opisów zadań czy decyzji architektonicznych skraca czas wdrożenia nowych osób i ogranicza rotację wiedzy w „głowach”.

Sprawdź też: Praca zdalna to już dojrzały standard, a nie dodatek

Asynchroniczne code review, automatyzacja i bezpieczeństwo

W obszarze inżynierii oprogramowania praca zdalna premiuje procesy, które nie blokują się na dostępności jednej osoby. — W IT kluczowe okazało się przejście z synchronicznych code reviews na asynchroniczne PR (pull request — zwięzłe wyjaśnienie celu i zakresu zmian w kodzie wraz z kontekstem, sposobem testów i ewentualnymi ryzykami — red.) z dogłębnymi opisami – jakość kodu wzrosła, bo recenzenci mają czas na przemyślenie feedbacku — zauważa ekspert. To obserwacja, którą potwierdza wiele zespołów: dobrze opisane PR-y i standardy dokumentacji architektury skracają czas integracji i zmniejszają liczbę regresji.

W praktyce warto dopilnować, by opisy PR miały powtarzalną strukturę (cel zmiany, zakres, decyzje projektowe, ryzyka, plan rollbacku) i by narzędzia CI/CD wymuszały minimalne standardy jakości.

Na poziomie infrastruktury i narzędzi IT praca zdalna była katalizatorem chmury i współpracy w czasie rzeczywistym. — Analogicznie do HR, również inne funkcje w firmach zmieniły swoje procesy, przystosowując je do potrzeb związanych z pracą zdalną. Koronnym przykładem obszaru, który ma zdolność pełnego funkcjonowania w modelu zdalnym, jest IT. Odbywa się to dzięki narzędziom, takim jak rozwiązania chmurowe, VPN oraz narzędzia do pracy i komunikacji zdalnej (czaty, wideokonferencje, praca zespołowa nad danymi i dokumentami), które zyskały zresztą powszechne użycie w firmach — mówi Business Growth Review Wioletta Marciniak-Mierzwa, dyrektorka w zespole People Consulting w EY Polska. I dodaje: — Praca zdalna spowodowała też większą potrzebę wsparcia technicznego poprzez klasyczne help deski, ale również szerokie zastosowanie AI i narzędzi self-service do rozwiązywania problemów informatycznych użytkowników. Równocześnie digitalizacja firm zwiększyła wymogi związane z ochroną danych firmowych przed zagrożeniami cybernetycznymi poprzez np. wdrażanie zabezpieczeń, szyfrowanie danych, aktualizację oprogramowania i edukację pracowników. Istotnym aspektem zrównoważonej pracy w IT jest jej efektywność oraz zaangażowanie pracowników, które stanowią duże wyzwanie dla zarządzających w utrzymaniu optymalnego stopnia pracy zdalnej w tym obszarze.

Ten fragment układa listę priorytetów dla CIO: maksymalna automatyzacja powtarzalnych zadań, self-service w help desku, a obok tego dyscyplina w obszarze cyberbezpieczeństwa i świadome zarządzanie energią zespołu.

Rozwój

Ryzyko zawodowe ciągłego mówienia: „tak, zajmę się tym”

Rozwój

Amerykańskie średnie firmy znikają. Co to oznacza dla biznesu – i czy grozi to też Polsce

Z perspektywy operacyjnej coraz częściej ważne są też czytelne dashboardy i telemetryka, co dobrze ilustruje przykład Momentum. — W operacjach największą zmianą było wdrożenie pełnej automatyzacji raportowania – bez codziennych interakcji potrzebujemy dashboardów real-time — mówi Piotr Sędzik

Sprawdź też: Dla coachów: 10 sposobów na generowanie leadów i zdobywanie klientów

HR a pełny cykl życia pracownika

Warto podkreślić, że to HR w wielu organizacjach najszybciej musiał przeprojektować procesy.

Model pracy zdalnej, który pojawił się w odpowiedzi na wyzwania pandemiczne, musiał w krótkim czasie wypracować nowe narzędzia do digitalizacji wielu procesów w firmie. Najlepszym tego przykładem jest obszar HR, który w tej chwili ma możliwość zdalnego przeprowadzenia pracownika przez cały cykl życia w firmie: od rekrutacji (platformy rekrutacyjne, systemy ATS), poprzez onboarding, rozwój kompetencji (platformy e-learningowe, chatboty), obsługę spraw kadrowych (narzędzia self-service), ofertę benefitów (platformy kafeteryjne) aż do offboardingu.

Wioletta Marciniak-Mierzwa

dyrektorka w zespole People Consulting , EY Polska

To, co dawniej wymagało wielu papierowych i osobistych kroków, dziś da się zorganizować end-to-end (od początku do końca) online, z pełnym śladem danych i automatyzacją.

Wraz z automatyzacją i AI rośnie jednak znaczenie etapu relacyjnego. —Związana z pracą zdalną automatyzacja procesów i wykorzystanie AI umożliwiły też szeroki zakres zbierania i przetwarzania danych w HR. Jednak istotną kwestią w tym obszarze jest wyważenie korzyści wynikających z automatyzacji i jednoczesnej potrzeby zachowania relacji międzyludzkich i tzw. human touch — zauważa ekspertka.

Dane pomagają w decyzjach, ale to spotkania i obserwacja kontekstu pozwalają ocenić dopasowanie kulturowe i potencjał. Zwraca na to uwagę również Piotr Sędzik: — HR musiał przeprojektować rekrutację na serię krótszych rozmów online, co wydłużyło proces, ale poprawiło trafność decyzji, jednak ostateczne spotkanie z zespołem w biurze pozostaje kluczowe dla oceny cultural fit.

Dobrą praktyką staje się więc rekrutacja hybrydowa: pre-screening i ocena kompetencji zdalnie, a finałowe spotkanie w biurze, by sprawdzić współpracę „na żywo”.

Gdzie home office ma granice, a gdzie wygrywa automatyzacja

Nie wszystkie funkcje da się przenieść do pracy zdalnej bez strat. — Operacje w firmach to obszar, który słabiej odpowiedział na model pracy zdalnej, gdyż w wielu branżach specyfika pracy np. na produkcji czy w bezpośrednim kontakcie z klientem, uniemożliwia wdrożenie takiego rozwiązania — wskazuje Wioletta Marciniak-Mierzwa.

W tych środowiskach przewagę daje przede wszystkim automatyzacja procesów, a nie sam tryb pracy. — Większe znaczenie dla zmiany procesów biznesowych miała z pewnością sama automatyzacja, która wyeliminowała wiele rozwiązań opartych na pracy ludzkiej. Natomiast narzędzia do zarządzania procesami, które nawet jeśli umożliwiły śledzenie postępów i wyników pracowników, nie zmieniły faktu, że musi być ona często wykonywana fizycznie w miejscu zatrudnienia. Stanowiło to zresztą argument w wielu firmach do ograniczania zakresu pracy zdalnej w trosce o równe traktowanie pracowników produkcyjnych i biurowych — mówi. To ważny, często pomijany wymiar. Polityka pracy musi być sprawiedliwa i zrozumiała dla całej organizacji, a nie tylko dla działów back-office.

Trzeba też mieć świadomość, że długotrwała praca 100% zdalnie potrafi obniżać energię kreatywną i tempo „przypadkowych” innowacji. — Osobiście jestem zdecydowanym zwolennikiem powrotu do modelu hybrydowego 50:50 – całkowita praca zdalna jest znacznie mniej efektywna niż regularne pojawianie się w biurze, szczególnie jeśli chodzi o wymyślanie nowych rzeczy, budowanie przewagi konkurencyjnej i definiowanie USP firmy — mówi Piotr Sędzik. W praktyce warto więc aranżować w biurze dni wysokiej gęstości interakcji: warsztaty discovery, przeglądy roadmap, sesje architektoniczne czy planowanie kwartalne. To one karmią późniejszy zestaw pomysłów, które można spokojnie dowozić zdalnie.

Jak dojść do równowagi? Z obserwacji specjalistów wynika spójna teza: udany model to świadoma hybryda. — Najbardziej popularnym obecnie modelem jest praca hybrydowa, który uwzględnia wszystkie aspekty od wydajności i dobrostanu pracowników, poprzez bezpieczeństwo, aż po komunikację, budowanie motywacji i integrację zespołów — podsumowuje Wioletta Marciniak-Mierzwa. Wtóruje jej Piotra Sędzika: — Najważniejsza lekcja: praca zdalna to nie wybór „albo-albo”, ale znalezienie balansu, gdzie wykorzystujemy zalety obu modeli – home office dla głębokiej pracy i fokus, biuro dla kreatywności i budowania zespołu.

Tak rozumiany kompromis nie jest półśrodkiem. To architektura pracy, w której procesy są projektowane remote-first, a rytuały kreatywne i społeczne – office-smart.

Co z tego wynika dla firm? Warto przyjąć, że dokumentacja to produkt, a nie tylko artefakt. I inwestować w narzędzia i standardy, które umożliwiają asynchroniczną współpracę o wysokiej jakości. Ponadto należy utrzymywać real-time’owe dashboardy i telemetrykę, żeby decyzje menedżerskie nie były zakładnikami zebrania statusów. W HR warto z kolei łączyć automatyzację i AI z celowym „human touch”, dbając o rzetelny pomiar dopasowania kulturowego. W operacjach możemy postawić na automatyzację i przejrzystość miar, jednocześnie projektując zasady pracy tak, by były fair dla zespołów liniowych.

Firmy technologiczne, które zbudują taki system, zauważą, że spór „biuro kontra zdalnie” traci sens. W centrum pozostaje skuteczność produktu, satysfakcja klientów i zdrowe, uczciwe zasady pracy. Hybryda nie jest kompromisem jakości — jest sposobem, by łączyć to, co w obu światach najmocniejsze.