Niemal wszyscy badani decydenci korzystają z generatywnej AI, ale tylko czterech deklaruje spełnienie przez swoją organizację sześciu warunków dojrzałości jednocześnie. Raport BGR Quantic pokazuje, że o przewadze może przesądzać mniej spektakularny czynnik niż technologia: codzienna praktyka zarządzania.
- Z generatywnej AI korzysta 94,1 proc. badanych decydentów, a 51,1 proc. używa jej codziennie lub częściej
- Wszystkie sześć warunków dojrzałości AI spełniają według deklaracji zaledwie cztery organizacje w próbie liczącej 1126 respondentów
- Widoczne wsparcie zarządu wskazuje 75 proc. przedstawicieli firm dojrzałych i 24,4 proc. firm w stagnacji
- Wielkość organizacji i samo posiadanie dokumentu strategii nie dają automatycznie przewagi we wdrażaniu AI
Pracownik potrzebuje niewiele czasu, aby rozpocząć rozmowę z modelem. Firma musi dodatkowo określić cel inwestycji, odpowiedzialność za rezultat i sposób oceny efektów. Ta różnica tempa jest jednym z najważniejszych wątków raportu „AI: czas na zwrot. Sztuczna inteligencja w Polsce”, wydanego przez Business Growth Review. Powszechność używania narzędzi nie oznacza jeszcze, że organizacja potrafi nimi świadomie zarządzać.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Widać to już w zestawieniu dwóch perspektyw. Choć z AI korzysta zdecydowana większość ankietowanych, 22,5 proc. deklaruje, że ich organizacja nie rozpoczęła wdrożenia. Pilotaż wskazuje 17,1 proc., wdrożenie w wybranych zespołach 20,3 proc., a strategiczne, zintegrowane z procesami wykorzystanie 16,4 proc. Indywidualne doświadczenie menedżera może więc znacznie wyprzedzać formalne działania jego firmy.
— Poza nielicznymi wyjątkami polskie firmy są dziś na etapie wdrażania narzędzi, a nie zmiany modelu operacyjnego. Używamy AI, żeby robić to samo szybciej, a nie inaczej — ocenia w raporcie Iwona Szylar, dyrektor generalna Microsoft Polska. To rozróżnienie wyjaśnia, dlaczego licencja może być początkiem transformacji, lecz nie jest jej miarą.
Autorzy zestawili sześć warunków: korzystanie z AI, codzienne użycie, uznanie jej za priorytet strategiczny, wskazanie osoby odpowiedzialnej, strategię z celami i budżetem oraz formalny pomiar zwrotu. Osobno część tych wskaźników wygląda obiecująco. Priorytet strategiczny deklaruje 49,2 proc., odpowiedzialną osobę ma 40,1 proc., a strategię z celami i budżetem 19,6 proc.
Dalsza część pod materiałem wideo:
Dokument nie zastępuje decyzji
Dopiero nałożenie warunków ujawnia lukę. Codzienne użycie połączone z priorytetem strategicznym występuje w 25,4 proc. odpowiedzi. Po dodaniu osoby odpowiedzialnej zostaje 11,1 proc., a po uwzględnieniu strategii z celami i budżetem 2,8 proc. Ostatni warunek, formalny pomiar zwrotu, zawęża tę grupę do czterech respondentów. Nie oznacza to, że wszystkie pozostałe wdrożenia są nieudane. Raczej pokazuje, jak rzadko elementy zarządzania tworzą kompletny układ.
Raport stosuje również osobną klasyfikację opartą na gotowości pracowników i organizacji. Do najwyższej strefy trafia w niej 10,3 proc. badanych. Tej liczby nie należy mylić z wynikiem cztery na 1126: to dwie różne miary. Porównanie stref pozwala natomiast zobaczyć, jakie praktyki odróżniają organizacje o wysokiej i niskiej gotowości.
Zaskoczenie przynosi dokument strategii. Jego posiadanie wskazuje 14,7 proc. firm dojrzałych i 16,1 proc. firm w stagnacji; różnica nie jest istotna statystycznie. Znacznie większy dystans dotyczy widocznego wsparcia zarządu: 75 proc. wobec 24,4 proc. Dane nie dowodzą, że sama aktywność prezesa powoduje sukces, ale podważają wygodne utożsamianie dojrzałości z napisaniem planu.
— Nie wystarczy napisać strategię AI, trzeba ją wprowadzać — podkreśla Iwona Szylar. W praktyce oznacza to rozstrzyganie konfliktów między działami, wyznaczanie właścicieli projektów oraz regularne pytania o rezultat. Bez takich decyzji strategia może funkcjonować obok codziennej pracy, zamiast rzeczywiście ją zmieniać.
Pobierz raport: AI: czas na zwrot
Średnia firma też może wyprzedzić dużą
Skala zatrudnienia nie rozwiązuje tego problemu. W najwyższej strefie gotowości znajduje się 11,7 proc. organizacji zatrudniających 100–249 osób i 9,2 proc. firm z przedziału 1001–5000 pracowników. Większe zasoby nie przekładają się więc wprost na wyższą dojrzałość. Mniejsza organizacja z tej próby może skorzystać na krótszej ścieżce decyzji, choć samo badanie nie mierzy tego mechanizmu.
Dla zarządu użytecznym początkiem jest wybór jednego procesu, którego zmianę da się opisać i rozliczyć. Kto odpowiada za efekt? Jak wygląda wynik przed wdrożeniem? Jakie zasoby otrzyma zespół? Kiedy zapadnie decyzja o rozszerzeniu projektu? Odpowiedzi na te pytania pozwalają przejść od zainteresowania technologią do prowadzenia inwestycji.
Właśnie tu leży najbardziej praktyczny wniosek z raportu: przewagę można budować także przez konsekwencję. Zarząd, który sam poznaje narzędzia i usuwa bariery ich wykorzystania, daje zespołom czytelny sygnał. AI staje się wtedy częścią normalnego zarządzania, a nie dodatkowym zadaniem dla najbardziej zainteresowanych pracowników. Taka dyskusja powinna wracać przy ocenie budżetów i wyników, aby odpowiedzialność za wdrożenie nie kończyła się wraz z uruchomieniem dostępu do narzędzia.
O badaniu
Badanie zrealizowane na zlecenie Microsoft w maju 2026 r. na grupie 1126 osób decydujących o technologiach w dużych polskich firmach. Do badania kwalifikowały się osoby pracujące w Polsce, w firmach zatrudniających co najmniej 100 pracowników, uczestniczące w decyzjach dotyczących technologii i sztucznej inteligencji. Wśród respondentów 27,4 proc. stanowią główni decydenci, 40,7 proc. współdecydenci z zarządem lub kierownictwem, a 31,9 proc. opiniuje i rekomenduje rozwiązania.
