Model zarządzania kapitałem ludzkim oparty na emocjonalnym employer brandingu wchodzi w fazę strukturalnego wygaszania. W warunkach utrzymującej się presji inflacyjnej, wysokiego kosztu pieniądza i rosnącej niepewności gospodarczej zarządy oczekują od dyrektorów personalnych nie narracji wizerunkowej, lecz twardych kompetencji finansowych: kontroli kosztów pracy, umiejętnego modelowania scenariuszy zatrudnienia, analizy oraz zarządzania operacyjną dźwignią przedsiębiorstwa.
Z analiz Centrum Analitycznego Gremi Personal wynika, że funkcja personalna przestaje być domeną komunikacji i kultury organizacyjnej, a staje się jednym z kluczowych filarów architektury finansowej firmy – coraz bliższym CFO niż marketingowi.
Jednocześnie eksperci ostrzegają przed makroekonomiczną pułapką nadmiernego podnoszenia stawek bazowych, która w latach 2026–2027 może przyspieszyć automatyzację i redukcję stanowisk operacyjnych w UE.
Od employer brandingu do rachunku ekonomicznego
Ostatnie 10-15 lat, po kryzysie finansowym, a szczególnie w okresie taniego pieniądza 2015–2021, sprzyjały budowie przewagi konkurencyjnej poprzez emocje i doświadczenie pracownika.
Organizacje konkurowały o talenty, inwestując w m.in. biura jako przestrzenie lifestyle’owe, kulturę organizacyjną jako produkt, rozbudowane systemy benefitowe, atrakcyjne i emocjonalne EVP (Employee Value Proposition).
W środowisku niskich stóp procentowych i łatwego dostępu do finansowania, kapitał był relatywnie tani, a presja na ścisłą kontrolę kosztów stałych ograniczona.
W efekcie obszar zarządzania personelem mógł funkcjonować jako ambasador marki pracodawcy, skupiony na budowaniu zaangażowania i wizerunku. Dziś ten model traci skuteczność.
Jak wskazują analizy Centrum Analitycznego Gremi Personal, wzrost inflacji oraz kosztów życia zmienił strukturę motywacji pracowników. Kluczowa stała się realna wartość wynagrodzenia oraz jego stabilność, a nie symboliczne elementy kultury organizacyjnej.
„W okresie taniego pieniądza firmy mogły skutecznie „sprzedawać atmosferę”. W warunkach drogiego kapitału pracownicy koncentrują się na bezpieczeństwie finansowym i realnym cash-flow gospodarstwa domowego. To trwałe przesunięcie, a nie chwilowy trend” — podkreślają eksperci Centrum Analitycznego Gremi Personal.
Nowa rola dyrektora personalnego: partner finansowy zarządu
Zmiana makrootoczenia redefiniuje odpowiedzialność liderów obszaru kadrowego. Coraz częściej uczestniczą oni w procesach budżetowych, przeglądach inwestycyjnych i analizach rentowności projektów. Zakres ich kompetencji obejmuje dziś:
- Zaawansowaną analitykę wynagrodzeń (compensation analytics),
- planowanie kosztów pracy w horyzoncie wieloletnim,
- modelowanie scenariuszy zatrudnienia przy zmiennych poziomach przychodów,
- integrację danych kadrowych z controllingiem finansowym,
- analizę wpływu struktury zatrudnienia na EBITDA i przepływy pieniężne.
Z analiz Centrum Analitycznego Gremi Personal wynika, że organizacje, które traktują zarządzanie personelem jako element systemu finansowego, wykazują większą odporność na wahania koniunktury oraz szybciej reagują na zmiany popytu. — Dziś HR musi rozumieć mechanikę kosztów stałych, marży operacyjnej i operacyjnej dźwigni w takim samym stopniu jak dyrektor finansowy. Zarządzanie zatrudnieniem stało się częścią strategii bilansowej przedsiębiorstwa — wskazuje Liliya Tereshchenko, strategiczny doradca w Gremi Personal.
Sprawdź też: Narzędzie AI od Anthropic wywołało panikę na rynkach. Wyprzedaż akcji spółek technologicznych na 285 mld dolarów
Pułapka rosnących stawek bazowych
Naturalną odpowiedzią na presję inflacyjną jest podnoszenie wynagrodzeń zasadniczych. Jednak z punktu widzenia ekonomiki przedsiębiorstwa jest to decyzja o zwiększeniu udziału kosztów stałych (fixed costs) w strukturze wydatków.
Konsekwencje są długofalowe:
- Trwały wzrost kosztów stałych – wyższa pensja bazowa obowiązuje niezależnie od poziomu przychodów
- Spadek elastyczności w kryzysie – ograniczona możliwość dostosowania wydatków bez redukcji etatów.
- Wzrost operacyjnej dźwigni (operating leverage) – większa wrażliwość wyniku finansowego na wahania sprzedaży
W środowisku niepewności geopolitycznej i osłabionej dynamiki wzrostu w części gospodarek UE taka struktura kosztowa może istotnie zwiększyć ryzyko operacyjne. — Zbyt szybkie podnoszenie stawek bazowych poprawia sytuację w krótkim okresie, ale w średnim horyzoncie zmniejsza zdolność firmy do absorpcji szoków rynkowych. To klasyczna pułapka wysokiej dźwigni operacyjnej — dodaje Tereshchenko.
Czytaj też: Praca zdalna w firmie technologicznej. Co naprawdę zmienia w IT, HR i operacjach
Scenariusz dla UE 2025–2027: presja płacowa i przyspieszona robotyzacja
Według analiz Centrum Analitycznego Gremi Personal najbardziej prawdopodobny scenariusz dla części gospodarek Unii Europejskiej w najbliższych latach będzie miał charakter sekwencyjny i strukturalny.
W latach 2025–2026 utrzyma się presja na dalsze podnoszenie wynagrodzeń zasadniczych, będąca efektem wcześniejszej inflacji, rosnących kosztów życia oraz wciąż odczuwalnych niedoborów kadrowych w wybranych sektorach.
W tym okresie organizacje będą dążyć do stabilizacji zatrudnienia poprzez wzrost płac bazowych, aby utrzymać ciągłość operacyjną i ograniczyć rotację.
Jednak w kolejnym etapie – w latach 2026–2027 – rosnące koszty pracy mogą zacząć wyraźniej wpływać na decyzje inwestycyjne przedsiębiorstw. Z analiz Centrum Analitycznego wynika, że wówczas nastąpi przyspieszenie inwestycji w automatyzację, robotyzację oraz rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji. Będzie to odpowiedź na zwiększony udział kosztów stałych w strukturze wydatków operacyjnych oraz konieczność ochrony marż w warunkach spowalniającej dynamiki przychodów.
W perspektywie po 2027 r. możliwe jest częściowe „pęknięcie” zatrudnienia w segmentach niskokwalifikowanych (low-skill), zwłaszcza tam, gdzie procesy są powtarzalne i podatne na automatyzację. Dotyczyć to może przede wszystkim produkcji przemysłowej, logistyki i transportu, przetwórstwa oraz operacji magazynowych i centrów dystrybucyjnych. W tych obszarach relacja między kosztem pracy a kosztem technologii zmienia się na korzyść rozwiązań kapitałochłonnych.
Paradoks tego procesu jest wyraźny: w krótkim okresie pracownicy skutecznie negocjują wyższe stawki bazowe, jednak w średnim horyzoncie czasowym przedsiębiorstwa, kierując się rachunkiem ekonomicznym, zwiększają nakłady na technologie zastępujące pracę ludzką. „Każdy trwały wzrost kosztu pracy skraca okres zwrotu z inwestycji w robotyzację. Kapitał reaguje w sposób racjonalny – optymalizuje strukturę kosztów w średnim horyzoncie, minimalizując wrażliwość na presję płacową – wskazują eksperci Centrum Analitycznego Gremi Personal.
Nowa architektura zarządzania zatrudnieniem
Nowy model zarządzania kapitałem ludzkim nie oznacza rezygnacji z dbałości o kulturę organizacyjną czy zaangażowanie pracowników. Oznacza jednak ich jednoznaczne osadzenie w realiach finansowych przedsiębiorstwa. Priorytetem staje się projektowanie struktury wynagrodzeń w taki sposób, aby z jednej strony zapewniała konkurencyjność rynkową, a z drugiej utrzymywała odpowiednią elastyczność kosztową.
W praktyce rośnie znaczenie komponentów zmiennych powiązanych z wynikami, systemów premiowych uzależnionych od produktywności i rentowności oraz bieżącego monitorowania kosztu pracy w relacji do przychodów. Coraz większą rolę odgrywa także planowanie scenariuszowe, uwzględniające zarówno warianty wzrostowe, jak i okresy osłabienia popytu.
Jak podkreślają analizy Centrum Analitycznego Gremi Personal, organizacje, które potrafią połączyć atrakcyjność wynagrodzeń z kontrolą kosztów stałych i elastycznym modelem operacyjnym, budują większą odporność na cykliczne wahania koniunktury. W warunkach drogiego kapitału to właśnie ta równowaga staje się kluczowym elementem długofalowej stabilności biznesowej.
Twarda ekonomia rynku pracy
Transformacja funkcji personalnej nie jest przejściową korektą, lecz konsekwencją zmiany warunków finansowych w gospodarce. Era taniego pieniądza premiowała narrację i doświadczenie. Era drogiego kapitału premiuje dyscyplinę kosztową, analizę danych i strategiczne zarządzanie zatrudnieniem.
„Najbliższe lata będą testem dojrzałości organizacyjnej. Firmy, które zintegrują zarządzanie kapitałem ludzkim z finansami i controllingiem, zbudują trwałą przewagę konkurencyjną. Pozostałe mogą zostać zmuszone do gwałtownych korekt strukturalnych” — podsumowuje Centrum Analityczne Gremi Personal.
Rynek pracy wchodzi w etap, w którym emocjonalna narracja ustępuje miejsca twardej ekonomii. A to oznacza, że przyszłość zarządzania personelem będzie w coraz większym stopniu kształtowana przez dane finansowe, analizę ryzyka i długofalową strategię kapitałową przedsiębiorstw.
