Automatyzacja logistyki. Co decyduje o sukcesie w polskich firmach

Projekty automatyzacji i optymalizacji logistyki w Polsce coraz częściej nie wykładają się na braku robotów, wózków czy systemów, lecz na błędach popełnianych wcześniej. Jakich? Przykładowo źle opisanych procesach, niedojrzałych danych, integracji „na skróty” i braku spójnego przywództwa zmiany. Firmy, które traktują intralogistykę jako krwioobieg produkcji i dystrybucji, podejmują inne decyzje inwestycyjne — i szybciej widzą korzystne efekty.

• Są cztery czynniki, które najczęściej przesądzają o wyniku projektów automatyzacji logistyki w polskich firmach
• To dojrzałość procesowa i organizacyjna przed startem, a także jakość i użyteczność danych procesowych…
• … oraz integracja z istniejącym środowiskiem IT/OT bez zatrzymania kluczowych operacji oraz zarządzanie zmianą po stronie ludzi i decyzji biznesowych
• Eksperci dzielą się sprawdzonymi poradami

W wielu zakładach wciąż pokutuje myślenie, że automatyzować warto głównie tzw. serce wytwarzania, a przepływ materiałów i półproduktów jest tłem. Tymczasem to właśnie transport wewnętrzny i intralogistyka decydują o tym, czy produkcja i magazyn działają przewidywalnie, zwłaszcza w warunkach wahań popytu, presji kosztowej i problemów kadrowych.

Znaczenie transportu wewnątrzzakładowego we współczesnych przedsiębiorstwach stale rośnie, co wynika zarówno ze wzrostu kosztów pracy, jak i z trudności w pozyskiwaniu pracowników do zadań fizycznych. Intralogistyka, choć z pozoru dotyczy działań realizowanych na peryferiach procesu produkcyjnego, w rzeczywistości łączy wszystkie jego kluczowe etapy.

Adam Pajda

Dyrektor Linii Biznesowej Intralogistyka , Astor

Ekspert z Astor dodaje: — W czasach zaburzeń rynkowych intralogistyka staje się spoiwem gwarantującym przewidywalność procesów oraz stabilność biznesu, a przy tym pozostaje istotnym obszarem niezależnie od branży.

Automatyzacja przepływów powinna być oceniana nie tylko przez pryzmat oszczędności etatów czy skrócenia czasu przejazdu, lecz także przez wpływ na stabilność realizacji zamówień, dotrzymanie terminów, ograniczenie przestojów i zdolność do skalowania wolumenów. Poprzez projekty, które nie mają tak osadzonego celu łatwo można wpaść w pułapkę zakupu technologii tylko przez pryzmat ceny początkowej, zamiast wyboru opartego na wartości biznesowej.

Dane, integracja i realizm — fundamenty, które weryfikują ambicje

Sukces automatyzacji w logistyce zaczyna się od przygotowania, czyli od zrozumienia, które procesy faktycznie wymagają usprawnienia, jak wyglądają przepływy informacji oraz jak nowe rozwiązania wpasują się w istniejący krajobraz systemów.

Krzysztof Ciopiński, menadżer projektu w firmie WObit, zwraca uwagę na typową barierę polskich organizacji. — Sukces projektów automatyzacji procesów logistycznych w polskich firmach coraz częściej zależy nie tylko od jakości technologii, lecz przede wszystkim od dojrzałości organizacyjnej inwestora i gotowości do zmian. Wiele przedsiębiorstw wciąż funkcjonuje w środowisku złożonych, często niespójnych systemów, co utrudnia integrację nowych rozwiązań — mówi dla Business Growth Review.

W tym miejscu często pojawia się drugi punkt krytyczny: dane procesowe. Automatyzacja transportu, sortowania czy kompletacji działa dobrze wtedy, gdy systemy dostają właściwe informacje o priorytetach zleceń, buforach, oknach czasowych, ograniczeniach linii czy dostępności zasobów.

Adam Pajda wskazuje, że nawet przy dużej liczbie źródeł danych problemem jest selekcja i interpretacja. — Myśląc o inwestycjach w zakładzie, warto przyjmować możliwie holistyczną perspektywę. Aby technologia spełniała oczekiwania, zastosowane rozwiązania muszą być właściwie dobrane oraz zasilone adekwatnymi informacjami procesowymi. Często podkreśla się, że system jest tak dobry, jak dane, które do niego trafiają. Wyzwanie stanowi jednak nie tylko ich jakość, lecz także ilość – każda maszyna generuje setki parametrów, spośród których należy wybrać te kluczowe i umieć je właściwie interpretować — tłumaczy ekspert.

To właśnie na styku danych i integracji rodzą się najdroższe opóźnienia, takie jak rozbudowa zakresu projektu w trakcie, zmiany interfejsów, „ręczne obejścia” obniżające wartość automatyzacji, a także ryzyko zatrzymania procesów krytycznych dla przychodów. Dlatego w projektach, które kończą się sukcesem, firma ma już na starcie opisane przepływy (co, skąd, dokąd, po co, na jakich zasadach), a integrator zna ograniczenia środowiska i potrafi zaprojektować wdrożenie tak, by nie przerwać pracy operacji.

Sprawdź też: Drony wchodzą do procesów. Ewolucja z „lotów” na dane, automatyzację i biznesową skalę

Najczęstsze przyczyny porażek

W realiach polskich firm częstą przyczyną niepowodzeń jest prowadzenie projektu pod dominującą presją ceny, bez ochrony kluczowych parametrów, czyli skalowalności, elastyczności i możliwości rozwoju.

Kluczowe znaczenie mają dziś trzy czynniki: jasno zdefiniowane cele biznesowe, elastyczność i doświadczenie integratora oraz zapewnienie ciągłości procesów kluczowych dla przychodów. Projekty prowadzone pod silną presją cenową są szczególnie narażone na ryzyko niepowodzenia — zbyt duża koncentracja na kosztach często prowadzi do wyboru rozwiązań mniej skalowalnych lub trudnych w adaptacji.

Krzysztof Ciopiński

Menadżer projektu , WObit

Równie typowy scenariusz to „odkrywanie optymalizacji” dopiero w trakcie przygotowania wdrożenia. Zamiast automatyzować dojrzały proces, organizacja orientuje się, że proces wymaga przeprojektowania, zmiany layoutu, nowych zasad planowania albo uporządkowania danych. To korzystne z punktu widzenia jakości docelowej, ale wydłuża decyzje i obciąża biznes oczekiwaniem na efekt.

— W praktyce obserwujemy również, że firmy bardzo często dopiero na etapie przygotowania specyfikacji dostrzegają potrzebę optymalizacji procesów, które chcą zautomatyzować. Wydłuża to cykle decyzyjne nawet do dwóch lat, co jest równie średniemu okresowi zwrotu z nieskomplikowanej inwestycji w automatyzację transportu wewnątrzzakładowego (wewnątrz i na zewnątrz budynków) dostarczanej przez WObit, choć jednocześnie pozwala lepiej dopasować technologię do rzeczywistych potrzeb — zauważa Krzysztof Ciopiński.

Najbardziej odporne projekty mają jasno policzony i zakomunikowany cel biznesowy, zaplanowane wdrożenie bez zatrzymywania przychodów oraz strukturę decyzyjną, która potrafi szybko rozstrzygać kompromisy między kosztem, zakresem i ryzykiem.

— O powodzeniu automatyzacji decyduje umiejętność połączenia aspektów technicznych z biznesowym zrozumieniem celu inwestycji. Technologia jest dziś dostępna, ale efekty przynosi tylko tam, gdzie organizacja ma świadomość swoich priorytetów i potrafi konsekwentnie prowadzić projekt transformacji — podsumowuje Krzysztof Ciopiński.

Czytaj też: AI kończy erę rozliczania za godziny. Prawnicy i konsultanci będą musieli sprzedawać rezultat, nie czas