Jeszcze kilka lat temu praca zdalna była benefitem, dziś jest pełnoprawnym modelem organizacji pracy w wielu firmach. Jednocześnie wymaga ona od liderów myślenia nie tyle o „pozwoleniu” na pracę z domu, co o zaprojektowaniu całego systemu: kultury, procesów, narzędzi, odpowiedzialności i jakości komunikacji. W praktyce chodzi o to, aby każdy pracownik — niezależnie od lokalizacji — miał taki sam dostęp do informacji, wpływu i ścieżek rozwoju. I żeby biznes widział z tego wymierny efekt, takie jak szybsze decyzje, mniej „przepalonego” czasu, lepszą retencję i szerszy dostęp do talentów.
Home first w praktyce? To kultura, która składa obietnice i je dowozi. Jak podkreśla dla Business Growth Review Aleksandra Grochowska, Head of People Experience Poland w Docplanner (ZnanyLekarz), fundamentem jest kultura, a nie sama technologia. — W 2025 r. praca zdalna to już codzienność wielu firm, w tym ZnanyLekarz. Dlatego kluczowe jest, by każda firma, która oferuje pracę zdalną, miała od początku („na start”) dobrze ułożoną kulturę „home first”, czyli taką, w której każdy czuje się częścią zespołu, niezależnie od miejsca pracy — zauważa. To praktyczne wskazanie, że „home first” to obietnica równości: kto nie bywa w biurze, nie może być „obywatelem drugiej kategorii”.
Aleksandra Grochowska zwraca uwagę na fundamenty, które zamieniają słowa w działanie. — Ważne są jasne zasady komunikacji (od preferowanych komunikatorów, przez sposób ustalania priorytetów i przekazywania informacji), przejrzystość celów (oczekiwania) i proste rytuały, które pomagają utrzymać kontakt mimo odległości (takie jak daily, 1:1 czy kick-off) — wymienia. 
Takie rytuały nie są „biurokracją pracy zdalnej” – to odcinki krwioobiegu organizacji, które nadają rytm i budują przewidywalność. Jeśli co tydzień wiadomo, kiedy i jak aktualizujemy cele, a decyzje dokumentujemy w jednym miejscu, zespoły przestają tracić energię na szukanie informacji i ustalanie kontekstu.
Istotą pracy zdalnej jest też dojrzałe przywództwo
To podpowiedź dla HR i menedżerów, by myśleli o zdalnym employee journey jak o produkcie: onboarding, mentoring, rozwój, feedback i ścieżki awansu muszą być równie dostępne, jak gdyby wszystko działo się w biurze.
I wreszcie klamra, bez której nie „zaskoczy” nawet najlepsza filozofia. — Regularne rozmowy, feedback i docenianie to coś, co naprawdę trzyma ludzi razem. Na koniec: dobre narzędzia do współpracy, komunikacji i utrzymywania relacji, bo dziś to właśnie one są naszym biurem, tylko że wirtualnym — podkreśla Aleksandra Grochowska. To ważne, bo narzędzia to nie „koszt IT”, ale część infrastruktury przychodów.
Sprawdź też: Jak rozpoznać geniusza? Rozpaczliwe poszukiwanie talentu na rynku pracy
Model zdalny to strategia pracy, nie „benefit”
Kamil Wojewoda, współzałożyciel Calamari, przypomina w komentarzach dla Business Growth Review, że praca zdalna to świadomy wybór, który trzeba nazwać i dowieźć procesem. — Praca zdalna ma swoje jasne i ciemne strony. Co firma musi mieć na start? Przede wszystkim jasny pomysł – jak będzie pracować i dlaczego właśnie w ten sposób — podkreśla. Bez takiej deklaracji ludzie działają według własnych interpretacji, a to najkrótsza droga do tarć i opóźnień.
Jakie są istotne przewagi modelu zdalnego? — Jeśli w danym zespole możliwa jest praca zdalna, warto wykorzystać jej naturalne atuty: możliwość pracy w głębokim skupieniu, elastyczność godzin (brak dojazdów to realna oszczędność czasu), a także dostęp do talentów w bardziej efektywnych kosztowo lokalizacjach – to przewaga nad firmami wymagającymi obecności w biurze — precyzuje Kamil Wojewoda. Dla dyrektorów finansowych brzmi to jak konkret: wyższa produktywność i elastyczność kosztowa, a dla HR – większa pula kandydatów.
Ale jest też druga strona równania. — Trzeba być świadomym ciemnych stron i przygotować się na nie. To przede wszystkim: sposób na budowanie i utrzymywanie relacji w zespole, sprawna infrastruktura narzędzi online i dystrybucji sprzętu, oraz transparentność godzin pracy i dostępności pracowników — w tym ostatnim świetnie sprawdza się Calamari — mówi Kamil Wojewoda.
To trafna mapa ryzyka. Relacje trzeba projektować, a nie zakładać, że „zrobi się samo”. Infrastruktura to nie tylko aplikacje, ale także standardy backupu, bezpieczeństwa, dystrybucji i serwisu sprzętu.
Hybryda to spektrum, a nie jeden model
Zespoły, które łączą pracę zdalną i biurową, muszą szczególnie uważać na nierównowagę informacyjną i społeczną. Kamil Wojewoda ostrzega przed myśleniem o hybrydzie jak o jednym przepisie:
Kamil Wojewoda
Największą pułapką bywa model, który „sam wychodzi” z kalendarzy, ale nie działa na kulturę. — Hybryda „mieszana” – gdzie część zespołu pracuje 100% zdalnie, a część regularnie przychodzi do biura – ma dodatkową ciemną stronę: wykluczenie społeczne pracowników zdalnych. Nie polecam tego modelu — zauważa ekspert z Calamari.
W praktyce oznacza to, że decyzje „dzieją się” przy ekspresie do kawy, a zdalni pracownicy dowiadują się post factum. Jeśli firma wybiera hybrydę, lepiej postawić na spójność rytmu. — Hybryda „równościowa” – gdzie cały zespół pracuje według tego samego rytmu, np. 3+2 lub 4+1 – może działać, ale niesie za sobą konkretne konsekwencje. Wymaga konsekwentnego używania komunikatorów i narzędzi online, a przede wszystkim dostosowania procesów: cała istotna komunikacja i podsumowania muszą dziać się w narzędziach cyfrowych, nie „na korytarzu” — tłumaczy Kamil Wojewoda. To praktyczny warunek: nawet jeśli spotykamy się w biurze, „źródło prawdy” o decyzjach i ustaleniach musi żyć w narzędziach cyfrowych.
Jak zamienić filozofię w operacje. Pięć elementów, które robią różnicę
1. Rytm pracy i decyzji
Przedział „asynchronicznej ciszy” na głęboką pracę i okna synchronizacji na decyzje powinny być nazwane, aby każdy wiedział, kiedy od kogo czego oczekiwać. Gdy zespół trzyma wspólny rytm, maleje pokusa „gaszenia pożarów” w komunikatorze i rośnie jakość planowania.
2. Architektura informacji
Każdy proces – sprzedaż, produkt, marketing, wsparcie, finanse – musi mieć swoje „repo”: gdzie trafiają decyzje, gdzie żyją briefy, backlog, roadmapy i metryki. To redukuje koszt wdrożeń i skraca onboarding, bo nowa osoba nie uczy się zwyczajów jednej grupy, tylko nawigacji po jednolitym systemie.
3. Odpowiedzialność i autonomia
Praca zdalna działa, gdy zespoły mają jasne cele, zakres decyzji i oczekiwane rezultaty, a menedżerowie rozliczają z efektów, nie z „godzin na zielono” w komunikatorze. Dzięki temu elastyczność nie rozmywa odpowiedzialności, a tempo nie zabija jakości.
4. Relacje i wellbeing
W pracy zdalnej łatwo „przejechać” dzień od spotkania do spotkania. Warto pilnować zdrowych długości i form spotkań, dawać przyzwolenie na „no meeting blocks”, uczyć menedżerów prowadzenia rozmów rozwojowych i dbać o regularne 1:1, które są bezpieczną przestrzenią na feedback. To łączy ludzi równie skutecznie jak wspólna kuchnia w biurze.
5. Operacyjna higiena narzędzi
Jasne standardy nazw kanałów, konwencje wątków, reguły tagowania, polityka dokumentów, SSO i MDM dla bezpieczeństwa oraz przejrzyste zasady dostępności i rejestrowania czasu – to „instalacja elektryczna” zdalnej firmy. Gdy jest dobrze ułożona, prąd płynie i nikt o niej nie myśli. Gdy zaś jest byle jaka, wszystko się grzeje i zadziała tylko czasem.
Co z tego wynika dla zarządów i HR
Praca zdalna i hybryda to dziś decyzje strategiczne, które wpływają na P&L. Dają przewagi kosztowe i dostęp do talentów, ale tylko wtedy, gdy kultura, proces i narzędzia są spójne. Komentarz Aleksandry Grochowskiej przypomina, że „home first” to równość doświadczeń i inwestycja w rytuały, feedback i wellbeing. Perspektywa Kamila Wojewody uzupełnia to o jasną ocenę plusów i minusów oraz o wymóg transparentności dostępności i dyscypliny narzędziowej, zwłaszcza w modelach hybrydowych.
Firmy, które zrobią to dobrze, zyskają coś więcej niż oszczędność na metrze kwadratowym. Zyskają odporność operacyjną, lepszą szybkość decyzyjną i kulturę, w której ludzie chcą zostawać — bo mają wpływ, widzą sens i wiedzą, że niezależnie od miejsca pracy są „u siebie”.
Czytaj też: Jak mądrze wybierać oferty pracy nawet w trudnych czasach gospodarczych
Aleksandra Grochowska