Praca zdalna lub hybrydowa działa, gdy zapewnimy bezpieczeństwo

Praca zdalna i hybrydowa stały się standardem, ale o jej skuteczności decydują dziś dwa filary: bezkompromisowe bezpieczeństwo informacji oraz mądrze zaprojektowany wellbeing. Z perspektywy firm i menedżerów to nie modne hasła, lecz architektura procesów, benefitów i kultury pracy.

Jeszcze parę lat temu praca zdalna była eksperymentem. Dziś to dojrzały model, który wymaga jednak jasnego planu. — Pandemia niezaprzeczalnie zmieniła rynek pracy, upowszechniając model pracy zdalnej i hybrydowej, uwypukliła też potrzeby pracowników związane z dbaniem o dobrostan — podkreśla dla Business Growth Review Patrycja Peterson-Różycka, wicedyrektor HR w Benefit Systems. To istotny punkt wyjścia. Praca zdalna nie tylko przetrwała próbę, ale odsłoniła nowe priorytety w zarządzaniu ludźmi.

Jednocześnie wielu liderów wciąż rezygnuje z home office nie dlatego, że ten model nie działa, lecz dlatego, że nie mają dla niego bezpiecznego „rusztowania”. Krzysztof Kowalczyk, wiceprezes w TimeCamp, diagnozuje to następująco: — Jednym z najczęstszych powodów, dla których firmy rezygnują z pracy zdalnej, jest brak pomysłu na stawianie czoła wyzwaniom w obszarze bezpieczeństwa informacji — mówi dla Business Growth Review. Tę lukę pogłębia myślenie życzeniowe. — Wiele z nich wciąż bagatelizuje również ryzyka związane z pracą z domu czy coworkingu, zakładając, że cyberataki dotyczą tylko dużych korporacji — zauważa ekspert.

REKLAMA

Ryzyko zaś jest bardzo konkretne i operacyjne.

Nieaktualne oprogramowanie, brak zabezpieczonego połączenia czy nieuwaga pracownika mogą otworzyć cyberprzestępcom drogę do firmowych zasobów. Skutki takich incydentów bywają opłakane – od utraty danych po przestoje w działalności, które nierzadko kończą się stratami finansowymi. Menedżerska odpowiedź wymaga więc systemu nawyków, technologii i kontroli, a nie pojedynczej „wtyczki”.

Krzysztof Kowalczyk

wiceprezes , TimeCamp

Rdzeniem jest edukacja i dyscyplina operacyjna po stronie zespołu. — Kluczowe jest budowanie świadomości i odpowiedzialności wśród pracowników poprzez regularne szkolenia, aktualizację oprogramowania oraz wdrażanie uwierzytelniania wieloskładnikowego — mówi wiceprezes TimeCamp. — Nie można też zapomnieć o stosowaniu VPN-ów, ustawiania silnych haseł oraz korzystaniu w pracy jedynie z urządzeń służbowych zawierających zaktualizowane oprogramowanie — dodaje ekspert. To fundament, który pozwala przenieść home office z obszaru ryzyka do kategorii przewagi.

Jednocześnie doświadczenie firm w pełni rozproszonych pokazuje, że sama lista narzędzi nie wystarczy. — W TimeCamp już od lat funkcjonujemy w modelu rozproszonym i świadcząc usługi dla dużych firm wiemy, że bezpieczeństwo danych to proces, a nie jednorazowe działanie, że wymaga stałej czujności i współpracy całego zespołu — podkreśla Krzysztof Kowalczyk. I dodaje, gdzie leży ostateczna ochrona: — Ostatecznie to właśnie kultura bezpieczeństwa, odpowiednie procesy i certyfikacje jak ISO27001, a nie wyłącznie narzędzia, stanowi najskuteczniejszą ochronę dla płynnego działania zespołów zdalnych i hybrydowych.

Praca

Praca zdalna i hybrydowa. Tak zbudujesz skuteczne zespoły, procesy i kulturę pracy bez ścian

Praca

Gdy korporacje zaostrzają politykę powrotu do biura, Synchrony idzie pod prąd

Dobrostan wpisany w strategię

Drugi filar skutecznej pracy zdalnej, hybrydowej, czy stacjonarnej to dobrostan jako element strategii, a nie jednorazowy prezent. — Ponad 80 proc. pracodawców, którzy wdrożyli w firmie pracę zdalną, planuje utrzymać model hybrydowy (dane EY). W 2024 roku 21 proc. firm na całym świecie postrzegało wellbeing pracowników jako kluczowy element przyjętej strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Odsetek organizacji, które w centrum uwagi działań HR postawią właśnie dobrostan, do 2027 roku wzrośnie do 46 proc. – wynika z badania Willis Towers Watson „2024 Wellbeing Diagnostic Survey” — wymienia Patrycja Peterson-Różycka. To nie kosmetyka – to nowa logika przewagi konkurencyjnej.

W praktyce oznacza to wyjście poza samą kondycję fizyczną.

Po pandemii priorytetem stało się nie tylko wsparcie zdrowia fizycznego, ale coraz większą uwagę pracodawców i pracowników zwracać zaczęły zdrowie psychiczne i wsparcie szeroko pojętego zdrowego, zbalansowanego stylu życia, jako formy profilaktyki. Warto dodać, że często praca zdalna – szczególnie w większym wymiarze – wiąże się z wyzwaniami w obszarze zdrowia psychicznego, budowania i utrzymywania relacji, a także z wyzwaniami managerów w zakresie zarządzania zespołem rozproszonym i częściowo zdalnym.

Patrycja Peterson-Różycka

wicedyrektor HR , Benefit Systems

Skoro rosną oczekiwania i różni się kontekst pracy, rośnie też złożoność projektowania benefitów. — Zmiany w formule pracy, a także różne potrzeby pracowników w zakresie wsparcia dobrostanu są nie lada wyzwaniem w budowaniu oferty świadczeń pozapłacowych, która obejmie zarówno pracowników zdalnych, jak i stacjonarnych, a przy tym wszystkim uwzględni liczne potrzeby wielopokoleniowych zespołów — zauważa Patrycja Peterson-Różycka. Kierunek, który działa w rozproszonych organizacjach, jest jasny. —Jedną z najważniejszych cech współczesnych benefitów jest ich elastyczność i kompleksowość — podkreśla.

To podejście przekłada się na konkretne rozwiązania dostępne niezależnie od miejsca i trybu pracy. — Tworząc świadczenia pozapłacowe, takie jak program MultiSport, Multi.Life i MyBenefit, takie podejście jest nam bardzo bliskie. Użytkownicy naszych rozwiązań benefitowych mogą wybierać z usług zgodnie z indywidulanymi potrzebami, niezależnie od tego w jakiej części kraju i w jakim systemie pracy wykonują obowiązku zawodowe — mówi wicedyrektor HR w Benefit Systems. Skala i różnorodność mają znaczenie operacyjne. — Program MultiSport daje możliwość podejmowania ponad 55 aktywności w blisko 6000 obiektów sportowo-rekreacyjnych na terenie całej Polski — zaznacza ekspertka.

Czytaj też: Praca zdalna a samotność. 5 strategii, jak pozostać w kontakcie

Połączenie bezpieczeństwa i dobrostanu

Cyfrowa warstwa wellbeingu, która narodziła się w pandemii, dziś działa jak stały komponent hybrydowego środowiska pracy. — Program Multi.Life, którego idea narodziła się w trakcie pandemii, agreguje różne usługi wspierające wellbeing w ramach platformy online – od materiałów i kursów rozwojowych i edukacyjnych, przez konsultacje z ekspertami z zakresu psychologii, dietetyki, aktywności fizycznej, czy rozwoju, aż po technologiczne rozwiązania ułatwiające monitoring parametrów zdrowego stylu życia — wylicza Peterson-Różycka.

Wątek domyka finansowa elastyczność. — Trzeci flagowy produkt, czyli kafeteria MyBenefit umożliwia przeznaczenie środków przekazanych przez pracodawcę na setki dostępnych usług i produktów. Takie podejście wspiera dobrostan całego zespołu i pozwala włączyć wellbeing w codzienną pracę, niezależnie od lokalizacji wykonywania obowiązków służbowych — mówi.

Wnioski dla menedżerów są pragmatyczne. Praca zdalna czy hybrydowa nie jest już sporem ideologicznym, lecz projektem operacyjnym, w którym bezpieczeństwo informacji i wellbeing wzajemnie się wzmacniają.

Gdy po stronie bezpieczeństwa działa kultura, procesy i certyfikacje, a po stronie dobrostanu — elastyczny, dostępny z każdego miejsca ekosystem wsparcia — praca zdalna lub hybrydowa nie tylko „działa”, ale praktycznie podnosi jakość decyzji, relacji i wyników.