Rothy’s zbudowało markę wartą miliard dolarów. Teraz zmienia but, od którego wszystko się zaczęło

Rothy’s nie świętuje dziesięciolecia swojego flagowego modelu wyłącznie kampanią reklamową. Marka postanowiła przebudować produkt, który pomógł jej zdobyć klientów i osiągnąć miliardową wycenę. Nowa wersja The Point pokazuje przy okazji, jak firma chce rozwijać się przez kolejne lata: ostrożniej, bez pogoni za każdą modą i z większym naciskiem na ulepszanie tego, co już działa.

• Rothy’s wprowadza trzecią generację swojego kultowego modelu The Point, ulepszając komfort, materiały i wygląd buta
• Firma stawia na rozwój istniejących bestsellerów zamiast ciągłego zastępowania ich kolejnymi nowościami
• CEO Dayna Quanbeck podkreśla, że zbyt szybka ekspansja może osłabić jakość produktu i tożsamość marki
• Strategia Rothy’s zakłada jednoczesny rozwój e-commerce, własnych sklepów i sprzedaży hurtowej bez porzucania modelu direct-to-consumer

The Point jest jednym z produktów, które od początku definiowały Rothy’s. To charakterystyczne damskie baleriny ze spiczastym noskiem, które można prać w pralce. Model przez lata pojawiał się zarówno w biurach, jak i w bardziej codziennych stylizacjach. Nosiły go m.in. Meghan, księżna Sussex, Emma Roberts i Mandy Moore.

Dziesięć lat po premierze firma zdecydowała się jednak wprowadzić jego trzecią generację. Zmieniły się materiały, pojawiło się dodatkowe amortyzowanie, a sylwetka buta została unowocześniona. Rothy’s nie próbowało przy tym stworzyć zupełnie nowego produktu. Chodziło raczej o poprawienie elementów, na które przez lata wskazywali klienci, bez utraty charakteru pierwowzoru.

To podejście jest istotne także z biznesowego punktu widzenia. W branży konsumenckiej marki są nieustannie zachęcane do wprowadzania nowych kolekcji, wchodzenia do kolejnych kategorii i szybkiego reagowania na zmieniające się trendy. Rothy’s próbuje robić coś odwrotnego — maksymalizować wartość aktywów, które już posiada.

Dayna Quanbeck, która z firmą jest związana od siedmiu lat, a w styczniu objęła stanowisko CEO, zwraca uwagę, że punktem wyjścia cały czas pozostaje wygląd produktu. Jeśli but nie wygląda wystarczająco dobrze, zespół ma pracować nad nim tak długo, aż efekt będzie odpowiedni.

Jest w tym również prosta kalkulacja ekonomiczna. Konsument może dać marce tylko jedną szansę. Jeśli produkt okaże się rozczarowaniem, koszt odzyskania takiego klienta może być znacznie większy niż koszt dłuższego projektowania czy testowania produktu przed premierą.

Firma nie chce wykorzystywać każdej okazji

Jeszcze ciekawsza jest jednak filozofia stojąca za zmianami w Rothy’s. Quanbeck przekonuje, że jednym z najważniejszych elementów zarządzania marką stała się „strategiczna dyscyplina”.

Firma świadomie nie próbuje wykorzystywać każdej pojawiającej się okazji biznesowej. Nowe kategorie produktowe, kanały sprzedaży czy współprace mogą wyglądać atrakcyjnie, ale jednoczesna realizacja zbyt wielu projektów grozi rozmyciem marki i pogorszeniem jakości.

To szczególnie ważne teraz, ponieważ Rothy’s przestało być klasyczną marką internetową działającą głównie w modelu direct-to-consumer. Firma rozwija własne sklepy, zwiększa obecność w sprzedaży hurtowej, a jednocześnie nie rezygnuje z kanału online.

Według Quanbeck nie istnieje gotowy podręcznik pokazujący, jak powinien wyglądać taki nowoczesny model handlu. Marka musi więc samodzielnie znaleźć równowagę pomiędzy poszczególnymi kanałami.

Rothy’s wykorzystuje jubileusz również do zwiększenia rozpoznawalności samej marki. Kampania „Point of View” skupia się na 16 kobietach reprezentujących różne branże i zawody, m.in. aktorce Mamie Gummer, dziennikarce sportowej Malice Andrews czy pisarce Coco Mellors. Każda odpowiada na jedno pytanie: „co wiesz na pewno?”.

Firma chce w ten sposób pokazać różnorodność swoich klientek. Jak wskazuje Quanbeck, ten sam model może nosić menedżerka biegnąca na spotkanie z inwestorami, matka jadąca z dzieckiem na trening, fotografka, artystka czy szefowa kuchni.

Sprawdź też: Volkswagen tnie 50 tys. etatów. To może być początek końca niemieckiego modelu przemysłowego

Klient jako współwłaściciel marki

Jednym z najciekawszych elementów modelu Rothy’s pozostaje podejście do informacji zwrotnej od klientów. CEO firmy mówi wręcz, że konsumenci zachowują się tak, jak gdyby byli współwłaścicielami marki. Są mocno zaangażowani i bardzo dokładnie oceniają każdą decyzję produktową.

Dlatego również nowa wersja The Point została przygotowana z wykorzystaniem komentarzy użytkowniczek. Firma chce dostarczać więcej komfortu, lepszych technologii i nowocześniejszej stylistyki, ale bez zrywania z elementami, dzięki którym model przez lata zdobywał popularność.

Dla przedsiębiorstw może to być ważna lekcja. Innowacja nie zawsze oznacza wymyślenie całkowicie nowego produktu. Czasami większą wartość można zbudować poprzez konsekwentne udoskonalanie produktu, który już ma wierną bazę klientów, rozpoznawalność i historię.

Rothy’s ma pod tym względem szczególnie mocny argument. Quanbeck przyznaje, że część klientów nadal korzysta z butów kupionych nawet dekadę temu. Dla marki modowej to nie tylko dowód trwałości produktu, ale również ważny kapitał reputacyjny.

W Polsce podobna strategia może mieć coraz większe znaczenie zwłaszcza dla rodzimych marek modowych, obuwniczych i kosmetycznych, które po okresie szybkiego wzrostu e-commerce muszą dziś znacznie ostrożniej liczyć koszty pozyskania klienta. Przy drogiej reklamie internetowej i dużej konkurencji bardziej opłacalne może być rozwijanie bestsellerów oraz zwiększanie wartości obecnej bazy klientów niż ciągłe finansowanie premier kolejnych produktów.

Strategia Rothy’s pokazuje więc, że wzrost nie musi oznaczać ciągłego rozszerzania oferty. Firma chce jednocześnie inwestować w sklepy stacjonarne, handel hurtowy i internet, ale fundamentem pozostają produkty, z którymi klienci już utożsamiają markę.

Quanbeck swoją filozofię zarządzania podsumowuje jeszcze inaczej. Jej zdaniem intuicję należy traktować jak dane — obserwować ją, analizować i korzystać z niej jako drogowskazu wtedy, gdy nie ma oczywistej ścieżki działania.

Czytaj też: Cicha automatyzacja. Jak małe firmy używają AI tam, gdzie klient jej nie widzi