Polska ma za sobą pierwszy etap zmiany technologicznej. AI weszła do codziennej pracy szybciej niż jakakolwiek wcześniejsza technologia. Korzysta z niej dziś 94 proc. decydentów, a pod względem upowszechnienia generatywnej AI jesteśmy w światowej czołówce, na poziomie Niemiec. To bardzo dobry punkt wyjścia. Nie jest to jednak jeszcze przewaga.
Poza nielicznymi wyjątkami polskie firmy są dziś na etapie wdrażania narzędzi, a nie zmiany modelu operacyjnego. Używamy AI, żeby robić to samo szybciej, a nie inaczej. Zadajemy jej pytania, ale rzadko powierzamy całe procesy. Szukamy w niej oszczędności, rzadziej wzrostu. To naturalny etap. Jeśli jednak się na nim zatrzymamy, AI pozostanie kosztem, a nie inwestycją.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Co odróżnia firmy, które są już dalej? Raport, a także moje rozmowy z liderami polskiego biznesu, wskazują jedno: nie decyduje wielkość, budżet ani dokument strategii. W gronie najbardziej dojrzałych organizacji średnie firmy są reprezentowane równie licznie jak duże. Pod względem posiadania spisanej strategii AI nie różnią się od firm w stagnacji. Różnicę robi przywództwo, które jest widoczne i konsekwentne. W najbardziej dojrzałych firmach zarząd aktywnie angażuje się w AI, zamiast pozostawiać to tylko działowi IT. Sam z niej korzysta na oczach zespołów, nadaje kierunek i rozlicza z efektów. Nie wystarczy napisać strategię AI, trzeba ją wprowadzać.
Raport opisuje sześć filarów dojrzałości: powszechne korzystanie z AI, codzienne użycie, status priorytetu strategicznego, jasno przypisaną odpowiedzialność, strategię z celami i budżetem oraz pomiar zwrotu z inwestycji. Każdy z nich osobno jest w polskich firmach obecny. Wszystkie sześć naraz spełniają tylko cztery firmy na ponad tysiąc badanych. To najważniejsza lekcja dla liderów. Wartość AI nie powstaje w żadnym z tych filarów osobno, tylko wtedy, gdy działają razem. To nie lista kontrolna, tylko system zarządzania.
Dalsza część pod materiałem wideo:
Doświadczenia firm, które są już na kolejnym etapie, i wnioski z raportu układają się w cztery warunki, od których zależy, czy AI przyniesie korzyść na skalę.
Problem biznesowy przed narzędziem
Pytanie nie brzmi „jakie rozwiązanie wdrożyć”, tylko „co dzięki AI mamy robić lepiej”. Każdy projekt potrzebuje konkretnego procesu, właściciela rezultatu i miary sukcesu od pierwszego dnia, a nie dopiero po wdrożeniu.
Decyzja o odzyskanym czasie
Pracownicy już go odzyskują. Jeśli jednak nikt nie zaprojektuje pracy na nowo, ten czas rozpływa się w bieżących zadaniach. Wartość powstaje dopiero wtedy, gdy pojedyncze oszczędności zamieniamy w nowe procesy.
AI połączona z wiedzą firmy
Model zna język, ale nie zna firmy. Przewagę, której konkurencja nie skopiuje, buduje się na własnych danych, procesach i doświadczeniu zespołów. Potrzebne są też jasne zasady, które pozwolą bezpiecznie powierzać agentom coraz poważniejsze zadania.
Nagroda za zmianę, nie tylko presja
W wielu firmach jest dziś presja na transformację, ale brakuje docenienia tych, którzy naprawdę przeprojektowują swoją pracę. Ludzie chętniej robią to, za co organizacja ich nagradza. To najtańszy element transformacji i zarazem ten, którego brakuje najczęściej.
Ostatni warunek ma znaczenie, które wykracza poza produktywność. Najlepsi pracownicy nauczyli się pracować z AI szybciej niż ich organizacje. Będą wybierać pracodawców, którzy pozwolą im tę umiejętność rozwijać i dadzą przestrzeń do zmiany. Dojrzałość w AI staje się więc także częścią walki o talenty.
Iwona Szylar — Dyrektor Generalna, Microsoft Polska
W połowie maja 2025 dołączyła do firmy Microsoft, obejmując stanowisko dyrektor generalnej polskiego oddziału. Nowa dyrektor generalna to uznana liderka z wieloletnim międzynarodowym doświadczeniem w budowaniu i skutecznej egzekucji strategii biznesowych oraz w tworzeniu różnorodnych, inkluzywnych zespołów, które napędzają innowacje i wzrost organizacji. W swojej pracy z powodzeniem łączy kompetencje strategiczne z głębokim zrozumieniem kultury organizacyjnej opartej na wartościach.
Na stanowisku zajmowanym przed dołączeniem do Microsoft, jako dyrektor generalnej SAS na Niemcy odpowiadała za strategię i rozwój niemieckiego oddziału firmy w dziedzinie analityki i sztucznej inteligencji. Wcześniej kierowała działalnością SAS w Australii i Nowej Zelandii, a także pełniła funkcję Director of Strategy dla regionu Azji i Pacyfiku oraz rynków wschodzących w Europie i na Bliskim Wschodzie. Zdobywała również wiedzę w innych branżach, między innymi FMCG, w firmach takich jak Toshiba, Georgia Pacific i Tchibo.
