Co druga firma w Polsce mówi, że outsourcuje strategicznie. Spisane zasady ma co dziesiąta

W polskich firmach outsourcing jest niemal wszędzie, ale prawie nikt nim nie zarządza. Badanie BGR Quantic przeprowadzone wśród 1119 przedsiębiorstw pokazuje, że decyzje o zlecaniu pracy na zewnątrz częściej wynikają z wygody niż z rachunku. A firmy, które najmocniej czują, że tracą na tym pieniądze, najrzadziej sprawdzają, czy faktycznie tak jest.

• W badaniu 54,2% decydentów deklaruje, że o outsourcingu decyduje strategicznie, według jasnych kryteriów. Formalną politykę outsourcingową ma jednak tylko 10,6% firm
• 33% firm jest przekonanych, że niepełny etat bywa droższy od usługi zewnętrznej, i jednocześnie nie przelicza regularnie kosztów. To największa grupa na rynku
• Nawyk liczenia rośnie z wielkością firmy, od 26,7% do 69,6%, a poczucie, że firma outsourcuje za mało, jest najsilniejsze w najmniejszych przedsiębiorstwach (47%)
• Strategia rzadko powstaje na papierze, częściej rodzi się w trakcie współpracy. Na start wystarczy polityka na jedną kartkę: lista funkcji, których firma nie oddaje, próg wartości wymagający pełnej kalkulacji i termin powrotu do rachunku

Wystarczy zadać na zarządzie jedno pytanie: kto u nas decyduje, co robimy sami, a co kupujemy na zewnątrz? W większości firm odpowiedź brzmi: nikt konkretny. Księgowa pojawiła się, bo tak było wygodniej. Kampanie przejęła agencja, bo nikt w zespole nie umiał ich ustawić. Każda z tych decyzji była rozsądna w swoim momencie. Razem tworzą model operacyjny, którego nikt nie zaprojektował i prawie nikt nie przegląda.

Dane z raportu „Outsourcing 2026” pokazują, że to reguła, a nie wyjątek. Aż 91,7% przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 20 osób zleca na zewnątrz przynajmniej jedną funkcję merytoryczną, a przeciętna firma korzysta z dostawców w ponad trzech obszarach jednocześnie. Formalną politykę outsourcingową ma jednak tylko 10,6% badanych firm w Polsce.

Polskie firmy. Strategia w deklaracjach, odruch w praktyce

54,2% decydentów zgadza się ze stwierdzeniem, że o outsourcingu decyduje strategicznie, według jasnych kryteriów. Obie liczby nie mogą jednak być prawdziwe w tym samym znaczeniu słowa „strategicznie”.

Gdy zestawić deklaracje z praktyką, widać pewien rozjazd. Spośród 607 firm deklarujących strategiczne podejście formalną politykę ma zaledwie 102, czyli 16,8%. Kolejne 188 decyduje o każdym zadaniu osobno, a 68 reaguje doraźnie, gdy pojawi się problem. Łącznie to 42,2% samozwańczych „strategów”. Co czwarta badana firma (24,7%) zgadza się przy tym z dwoma zdaniami, które trudno pogodzić: że decyduje według jasnych kryteriów i że większość decyzji wynika z wygody lub przyzwyczajeń.

Ekspert zwraca uwagę, że źródłem kłopotów rzadko jest sam outsourcing.

— Outsourcing przynosi najlepsze efekty wtedy, gdy organizacja ma uporządkowane procesy i świadomie zarządza kompetencjami. (…) To właśnie brak jasnych zasad współpracy, właścicieli procesów, KPI czy planu przejścia najczęściej staje się źródłem problemów, a nie sam model outsourcingowy — mówi Daniel Reszka, Support & SLA Director w Astrafox

Porządek się opłaca. Przynajmniej w ocenie firm

Czy brak spisanych zasad szkodzi? Ogółem 53,2% firm uważa, że outsourcing stał się bardziej opłacalny niż pięć lat temu, a przeciwnego zdania jest 8,2%. Wśród firm z formalną polityką wzrost opłacalności dostrzega jednak 62,2%, a wśród tych, które reagują doraźnie, 49%. Różnica jest istotna statystycznie.

Kierunku zależności badanie nie rozstrzyga: uporządkowana firma może lepiej liczyć, a ta, która policzyła, chętniej porządkować. Wniosek praktyczny jest ten sam.

To nie jest też temat zarezerwowany dla korporacji. Poprawę opłacalności widzi 55% firm zatrudniających 20–50 osób i 47,8% firm z przedziału 251–1000 pracowników, a różnica mieści się w granicach błędu.

Wiedzą, że przepłacają. I tego nie sprawdzają

Najbardziej niewygodny wynik dotyczy pieniędzy. 59,6% firm zgadza się, że pracownik zatrudniony do zadania potrzebnego w niepełnym wymiarze kosztuje więcej niż usługa zewnętrzna. Regularnie aktualizuje kalkulacje kosztu wewnętrznego wobec outsourcowanego tylko 42,4%, a 36,3% przyznaje, że tego nie robi.

Po zestawieniu obu odpowiedzi wychodzi, że co trzecia firma w Polsce (33%) jest przekonana o przewadze kosztowej outsourcingu i jednocześnie nie ma na to własnych liczb. To największa grupa na rynku, liczniejsza niż firmy, które przekonanie łączą z rachunkiem (26,6%). Co więcej, przekonani liczą tylko nieznacznie częściej od nieprzekonanych (44,7% wobec 38,9%). Rachunek nie rodzi się z opinii. Musi być czyjąś rutyną.

Najmniejsi czują najmocniej, liczą najrzadziej

43,1% badanych uważa, że ich firma outsourcuje mniej, niż byłoby to opłacalne. Tyle że to poczucie w ogóle nie zależy od tego, czy firma cokolwiek policzyła: podziela je 44,3% regularnie przeliczających i 44,1% pozostałych. To intuicja, a nie diagnoza.

Nawyk liczenia rośnie za to wyraźnie z wielkością organizacji, od 26,7% w firmach zatrudniających 20–50 osób do 69,6% w firmach powyżej tysiąca pracowników. Poczucie niedosytu pozostaje w tym czasie płaskie, a najwyższe jest właśnie w najmniejszych firmach (47%).

Najmniejsze przedsiębiorstwa najsilniej czują, że tracą okazję, i najrzadziej sprawdzają, czy mają rację. To tu leżą niewykorzystane pieniądze.

Strategia rodzi się w praktyce

Czy przed pierwszym zleceniem trzeba więc napisać grubą politykę? Monika Wójcik, Business Development Director w TMF Group, przekonuje, że kolejność bywa odwrotna. Jej obserwację wspierają dane z warstwy pogłębionej badania, obejmującej 245 firm zlecających na zewnątrz co najmniej trzy funkcje od co najmniej trzech lat. Strategiczne podejmowanie decyzji deklaruje tam 67,3% respondentów, w porównaniu do 54,2% w próbie głównej.

— To nie strategia poprzedza dojrzały outsourcing, lecz dojrzały outsourcing wymusza powstanie strategii. Firmy uczą się myśleć strategicznie o dostawcach dopiero wtedy, gdy przez kilka lat muszą zarządzać relacją, renegocjować warunki i rozwiązywać problemy — zauważa Monika Wójcik, Business Development Director w TMF Group.

Wniosek dla firm, które dopiero zaczynają: nie trzeba czekać z pierwszym krokiem na gotowy dokument. Lepiej budować zasady świadomie, równolegle z doświadczeniem.

Polityka outsourcingowa na jedną kartkę

Autorzy raportu pokazują, że do uporządkowania tematu wystarczą trzy elementy:

• Lista funkcji, których firma nie oddaje na zewnątrz, wraz z uzasadnieniem,
• próg wartości, powyżej którego decyzja wymaga policzenia pełnego kosztu wewnętrznego,
• termin, w którym firma wraca do tej kalkulacji.

Pełny koszt to więcej niż pensja. To także rekrutacja, zastępstwa, stanowisko pracy, szkolenia, czas menedżera i pozycja pomijana najczęściej, czyli koszt niewykorzystanych mocy. Jeśli kompetencja jest potrzebna przez jedną piątą etatu, za cztery piąte firma płaci wyłącznie za gotowość.

Z przeglądem modelu nie warto czekać na kryzys, bo wtedy decyzja jest wymuszona, a pozycja negocjacyjna najsłabsza. Lepszy moment to skokowy wzrost, rekrutacja, która nie kończy się przez kwartał, albo odejście osoby, która jako jedyna znała proces. Kalkulacja sprzed pięciu lat jest dziś dokumentem historycznym.

O badaniu

Raport Business Growth Review „Outsourcing 2026. Kiedy warto oddać proces na zewnątrz — i jak zrobić to dobrze”. Badanie BGR Quantic zrealizowane metodą CAWI na próbie głównej 1119 przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 20 osób; respondenci to decydenci wpływający na decyzje o zlecaniu procesów na zewnątrz. Badanie zrealizowano w sierpniu 2026 r.