Praca zdalna przestała być awaryjnym rozwiązaniem z czasów pandemii czy benefitem dla wybranych specjalistów. Coraz częściej staje się trwałym elementem modeli biznesowych — zwłaszcza w firmach technologicznych, ale już nie tylko tam.
— Od dekady obserwuję, jak praca zdalna w IT ewoluowała od benefitu dla nielicznych do rynkowego standardu. Pamiętam, jak liderzy pytali: jak zdalnie zbudować kulturę i utrzymać przepływ wiedzy? Covid udowodnił, że jest to nie tylko możliwe, ale otwiera też dostęp do fantastycznych talentów z całej Polski — mówi dla Business Growth Review Dominik Jurek, CEO agencji rekrutacyjnej Next Technology Professionals. — Ta rewolucja to jednak znacznie więcej niż praca z domu. To całkowita przebudowa firmy, która dotyka jej trzech filarów — dodaje.
Ta swego rodzaju przebudowa oznacza zmianę sposobu działania całej organizacji, od technologii, przez procesy HR, po codzienne zarządzanie. Dział IT przestał być tylko „tym od komputerów”.
Doprecyzujmy jeszcze trzy filary wspomniane przez Dominika Jurka. Dział IT — to na nim spoczywa odpowiedzialność za to, żeby narzędzia do komunikacji, współdzielenia wiedzy, bezpieczeństwa i raportowania działały płynnie, intuicyjnie i były dostępne z każdego miejsca. Bez stabilnej infrastruktury i dobrze dobranego stacku narzędzi trudno mówić o efektywnej pracy zdalnej czy hybrydowej.
Drugi filar to ludzie i kultura organizacyjna. W firmach, które dobrze radzą sobie z pracą zdalną, widać kilka stałych elementów: przemyślany onboarding zdalny, w którym nowa osoba od pierwszego dnia wie, gdzie szuka informacji i kogo może o co zapytać; rytuały podtrzymujące kulturę (regularne spotkania całej firmy, mniejsze „community calls”, programy buddies); a także świadome rozwijanie kompetencji menedżerów w obszarze przywództwa rozproszonego. Sama polityka pracy zdalnej nie wystarczy, jeśli liderzy nadal zarządzają tak, jakby wszyscy siedzieli biurko w biurko.
Trzeci filar to nowy sposób zarządzania operacyjnego. Dobrą praktyką staje się jasne definiowanie celów, przejrzyste priorytety na poziomie zespołów oraz proste wskaźniki, które pokazują, czy idziemy w dobrym kierunku. Zespoły, które radzą sobie najlepiej, łączą regularne, krótkie spotkania synchronizacyjne z mocnym naciskiem na pracę asynchroniczną – tak, aby nie zarzynać kalendarza spotkaniami, a jednocześnie utrzymać przejrzystość i przewidywalność działań.
Praca zdalna to jednak nie tylko procesy i narzędzia, ale także nowe ryzyka w codzienności pracownika. Oczywiście to także nowe wyzwania, od samodyscypliny po ryzyko utknięcia z problemem, który w biurze rozwiązałoby jedno pytanie. Dlatego tak istotne jest projektowanie prostych ścieżek „wołania o pomoc”:
• Jasnych kanałów do zadawania pytań,
• kultury, w której przyznanie się do niewiedzy nie jest problemem,
• dobrego zarządzania wiedzą w formie baz dokumentacji, FAQ czy nagrywanych szkoleń.
Często wystarczy drobna zmiana, aby zespół poczuł się bliżej siebie. — U nas prosta zmiana – włączone kamery i chwila luźnej rozmowy na spotkaniach – zrobiła ogromną różnicę w utrzymaniu ducha zespołu — mówi Dominik Jurek.
Czytaj też: Home office, biuro a samotność. Jak mądrze projektować przyszłość pracy
Od zawodowego FOMO do higieny cyfrowej
Tam, gdzie firmy skupiły się wyłącznie na efektywności i cięciu kosztów, szybko ujawniły się skutki uboczne rewolucji zdalnej. Katarzyna Kowalska, psycholog i dyrektor ds. rozwoju w Lyra Polska, opisuje tę drugą stronę medalu:
Katarzyna Kowalska
Jeśli dołożymy do tego model hybrydowy, pojawia się dodatkowe wyzwanie zarządcze i kulturowe. Model hybrydowy dodał do tego cichy podział na pracowników „widzianych” w biurze, uczestniczących w nieformalnych interakcjach, które służą przepływowi informacji i budowaniu relacji oraz tych „niewidzianych” w domach. To napędza lęk przed byciem pominiętym w projektach czy decyzjach, czyli zawodowe FOMO (Fear of Missing Out).
Z perspektywy procesów oznacza to konieczność projektowania sprawiedliwości: decyzje i ustalenia muszą być dokumentowane, a spotkania prowadzone w trybie „remote first”, tak aby osoba łącząca się zdalnie nie była gorszym uczestnikiem niż ci w sali konferencyjnej. Równie ważne są jasne kryteria awansów i rozwoju, aby „widzialność” w biurze nie stała się nieformalnym warunkiem kariery.
Firmy, które chcą, aby praca zdalna i hybrydowa była modelem zrównoważonym, a nie źródłem wypalenia, muszą spojrzeć na zdrowie psychiczne pracowników tak samo poważnie jak na wyniki finansowe. Dlatego tak samo jak organizacja dba o dobrze zaprojektowane procesy, musi też zadbać o ludzi. Uczyć pracowników higieny cyfrowej, zarządzania czasem, ale także energią i uwagą. Wprowadzać takie zasady jak „prawo do bycia offline” czy „ciche godziny”, kiedy nie wysyłamy wiadomości. Przekłada się to na konkretne praktyki:
• Wyłączanie powiadomień poza uzgodnionymi godzinami pracy,
• rozsądną liczbę spotkań,
• akceptację dla bloków „deep work”
• normalizowanie przerw w ciągu dnia.
Ostatni element układanki to świadome dbanie o relacje. Zdalnie nie zdarzą się przysłowiowe rozmowy przy ekspresie do kawy czy spontaniczne spotkania, jeśli ktoś ich wcześniej nie zaprojektuje. — Równie ważne jest świadome tworzenie przestrzeni na nieformalne interakcje, zarówno wirtualne, jak i na żywo — mówi Katarzyna Kowalska. Mogą to być krótkie, nieformalne spotkania online bez agendy, wyjazdy integracyjne nastawione na relacje, a także mikrorytuały zespołowe – od wspólnej kawy po „demo day”, podczas którego zespoły pokazują sobie nawzajem efekty pracy.
W praktyce oznacza to, że skuteczna praca zdalna czy hybrydowa nie jest prostą decyzją „pracujemy z domu dwa dni w tygodniu”, ale spójną strategią obejmującą technologię, procesy, kulturę oraz dobrostan psychiczny.
— W ostatecznym rozrachunku to nie technologia, ale dojrzałość organizacyjna i empatia decydują o tym, czy praca zdalna lub hybrydowa stanie się modelem zrównoważonym, czy tylko nowym źródłem chronicznego stresu — podsumowuje Katarzyna Kowalska.
Sprawdź też: Praca zdalna, która naprawdę działa. Jak firmy budują skuteczne zespoły na odległość
Dominik Jurek