Powroty do biur są głośne, ale niekoniecznie skuteczne. Choć wielkie korporacje nakazują obecność, skala pracy zdalnej w USA niemal się nie zmienia. Rynek znalazł nową równowagę, w której hybryda staje się trwałym elementem organizacji pracy.
- W maju 26% pełnych, płatnych dni pracy w USA wykonywano z domu, wobec 27% dwa lata wcześniej
- Przed pandemią zdalnie realizowano około 7% dni pracy, więc zmiana pozostaje ogromna
- Najpopularniejszym modelem nie jest pełny home office, lecz praca hybrydowa łącząca dom i biuro
- Praca zdalna zwiększa elastyczność, ale może osłabiać relacje i rozwój młodych pracowników
W ostatnich latach duże firmy regularnie zaostrzały zasady obecności w biurach. Home Depot, Target, Microsoft, 3M czy Intel oczekują częstszych wizyt w siedzibach. Symbolem tego podejścia pozostaje Jamie Dimon, szef JPMorgan Chase. Bank nakazał pracownikom powrót przez pięć dni w tygodniu, a Dimon dawał do zrozumienia, że puste piętra uważa za problem. Dane z całej gospodarki pokazują jednak coś innego. Według comiesięcznego badania ekonomistów Jose Marii Barrero, Nicholasa Blooma i Stevena Davisa w maju z domu przepracowano średnio 26% pełnych, płatnych dni. Dwa lata wcześniej było to 27%, a w 2022 r. około 30%. Spadek jest niewielki, zwłaszcza w porównaniu do okresu przed pandemią. W 2019 r. poza biurem wykonywano jedynie około 7% dni pracy.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Praca zdalna nie jest już kryzysowym rozwiązaniem ani przejściową korzyścią, którą można łatwo wycofać. Stała się elementem nowego porządku. Potwierdzają to inne dane, z Kastle Systems, oparte na użyciu kart dostępu w dziesięciu dużych amerykańskich miastach. Pokazują one tylko nieznaczny wzrost frekwencji rok do roku. Z kolei Placer.ai wyliczył, że liczba wizyt w biurach w maju była nadal o około 32% niższa niż w maju 2019 r.
Rozbieżność między nagłówkami o końcu home office a rzeczywistością wynika częściowo ze skali.
Nawet największe korporacje zatrudniają tylko fragment liczącej 163 mln osób amerykańskiej siły roboczej. Ich decyzje są medialne, ale nie muszą odzwierciedlać praktyk tysięcy mniejszych firm. Jednocześnie prawie dwie trzecie pracowników wykonuje obowiązki wyłącznie na miejscu, ponieważ charakter ich pracy nie pozwala na home office. Dotyczy to produkcji, ochrony zdrowia, gastronomii czy służb ratunkowych.
W pełni zdalnie pracuje tylko prawie jedna osoba na dziesięć. Znacznie częstszy jest model hybrydowy, w którym pracownik część tygodnia spędza w domu, a część w siedzibie firmy. To właśnie hybryda, a nie całkowita rezygnacja z biur, okazuje się trwałym kompromisem.
Sprawdź też: Jak polskie firmy godzą duże koszty zatrudnienia z rosnącymi oczekiwaniami pracowników?
Młodsi szefowie, nowe firmy i ukryte koszty
Nicholas Bloom zwraca uwagę, że nastawienie do pracy zdalnej może zależeć od wieku kadry zarządzającej. Z badań wynika, że firmy prowadzone przez młodszych prezesów częściej pozwalają na pracę hybrydową. Menedżerowie, którzy w czasie pandemii mieli 40 lat lub mniej, są bardziej oswojeni z zarządzaniem zespołem na odległość. Wraz ze zmianą pokoleniową udział pracy wykonywanej poza biurem może więc ponownie rosnąć.
Podobne znaczenie ma wiek organizacji. Prithwiraj Choudhury z London School of Economics zauważa, że młode spółki chętniej inwestują w narzędzia i praktyki potrzebne do pracy rozproszonej.
Część z nich z czasem stanie się dużymi pracodawcami i przeniesie ten model do głównego nurtu. Rozwój technologii komunikacyjnych i narzędzi AI może ten proces ułatwić.
Korzyści są widoczne od razu: mniej czasu w dojazdach, większa swoboda organizacji dnia oraz łatwiejsze łączenie pracy z obowiązkami opiekuńczymi. Badania wskazują, że home office pomógł większej liczbie matek pozostać aktywnymi zawodowo. Po pandemii wzrosło też zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami, do czego mogła przyczynić się większa dostępność elastycznych form pracy.
Koszty ujawniają się wolniej. Badania Emmy Harrington, Natalii Emanuel i Amandy Pallais wskazują na związek pracy zdalnej z większym poczuciem samotności i obciążeniem psychicznym. Młodzi pracownicy mogą też tracić korzyści z codziennej obecności bardziej doświadczonych kolegów: obserwowania ich pracy, zadawania spontanicznych pytań i budowania sieci kontaktów. Brak tych doświadczeń może ograniczać rozwój kompetencji i perspektywy awansu.
Polski rynek również zmierza raczej w stronę trwałej hybrydy niż pełnego powrotu do modelu sprzed 2020 r. W wielu branżach biurowych praca zdalna stała się ważnym elementem ofert rekrutacyjnych i przewagą w walce o specjalistów.
Firmy próbują więc nie tyle zlikwidować home office, ile ustalić, ile dni obecności potrzeba do współpracy, wdrażania nowych osób i utrzymania kultury organizacyjnej.
Czy pracownicy wrócą do biur na stałe? Raczej nie. Bardziej istotne jest to, jak zaprojektować hybrydę, aby nie sprowadzała się do obecności dla samej obecności. Organizacje, które połączą elastyczność z mentoringiem, integracją i mierzalnymi rezultatami, mogą zyskać przewagę. Te, które ograniczą się do nakazów i liczenia wejść przez bramki, prawdopodobnie nie odtworzą świata sprzed pandemii.
Czytaj też: Kobiety miały podbijać korporacje. Teraz ich awans zawodowy zaczyna hamować
