Gdy sprzedaż przestaje rosnąć, naturalnym odruchem przedsiębiorców jest poprawianie produktu: nowe funkcje, niższa cena, inny komunikat marketingowy albo kolejna kampania. Problem w tym, że firma może wówczas optymalizować rozwiązanie, którego klienci już nie potrzebują w dotychczasowej formie. Czasem właściwe pytanie brzmi: czy nadal rozwiązujemy właściwy problem?.
- Zatrzymanie wzrostu nie zawsze oznacza, że produkt jest za słaby – czasem zmieniły się potrzeby klientów
- Zachowanie kupujących może być dla firmy cenniejszym źródłem wiedzy niż deklaracje z ankiet i wywiadów
- Dodawanie nowych funkcji, wariantów i komunikatów może zwiększać chaos zamiast podnosić sprzedaż
- Product-market fit nie jest stanem osiąganym raz na zawsze, lecz relacją, którą trzeba regularnie weryfikować
Założyciele firm są od początku uczeni szybkiego działania, słuchania klientów i ciągłego udoskonalania produktu. To dobra zasada, dopóki nie zamienia się w automatyczny odruch. Kiedy wzrost zwalnia, pojawia się pokusa, by dodać kolejną funkcję, zmienić opakowanie, dopracować ofertę, obniżyć cenę albo przebudować proces sprzedażowy.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Takie działania czasami przynoszą efekt. W innych przypadkach powodują jednak przede wszystkim wzrost złożoności biznesu. Produkt staje się bogatszy, oferta dłuższa, a komunikacja marketingowa bardziej rozbudowana, lecz klient nadal nie kupuje. Powód może być prosty: firma próbuje coraz lepiej rozwiązywać problem, który dla odbiorcy przestał być najważniejszy.
Rynki nie pozostają bowiem w miejscu. Presja gospodarcza zmienia sposób wydawania pieniędzy. Pojawienie się nowych technologii może zmienić oczekiwania klientów w ciągu kilku miesięcy. Rosnąca liczba konkurentów podnosi standard obsługi. To, co jeszcze niedawno było dla klienta pilną potrzebą, dziś może być jedynie dodatkiem.
Dlatego wcześniejsze potwierdzenie zapotrzebowania nie oznacza, że zostało ono potwierdzone na zawsze. Założyciele doskonale pamiętają pierwsze rozmowy z klientami, problem, który zainspirował ich do stworzenia produktu, oraz pierwsze sygnały zainteresowania. Wraz z rozwojem firmy właśnie takie wspomnienia mogą jednak prowadzić do utrwalania założeń, które już nie odpowiadają rzeczywistości.
Przed zmianą produktu warto więc na nowo odpowiedzieć na kilka pytań. Co klient próbuje obecnie osiągnąć? Co zmieniło się od momentu stworzenia pierwotnej oferty? Z jaką presją lub trudnością mierzy się dzisiaj? Czy firma nadal usuwa największą przeszkodę na jego drodze?
Może się okazać, że przedsiębiorstwo sądzi, iż jego przewagą powinna być wygoda, podczas gdy odbiorcy zaczęli bardziej cenić zaufanie. Firma może walczyć ceną, choć prawdziwą przeszkodą jest niezrozumiała oferta. Może również tworzyć kolejne warianty produktu, podczas gdy klient oczekuje przede wszystkim prostszego wyboru.
Dobrze widać to na rynku produktów konsumenckich, zdrowotnych i wellness. Klient nie zawsze poszukuje kolejnego suplementu, kosmetyku czy urządzenia. W głębszej warstwie może kupować poczucie bezpieczeństwa, prostotę, regularność albo możliwość łatwiejszego podejmowania codziennych decyzji. Gdy firma odkryje właśnie taki problem, rozwój produktu przestaje oznaczać „więcej”, a zaczyna oznaczać „dokładniej”.
Sprawdź też: Jedna osoba, setki tabel i armia agentów AI. Tak marka Toma Hollanda skaluje biznes bez rozbudowy zespołu
Klienci mówią jedno, ale ich zachowanie pokazuje więcej
Opinie klientów są ważne, jednak przedsiębiorcy nie powinni budować strategii wyłącznie na podstawie tego, co odbiorcy deklarują. Ludzie mogą szczerze twierdzić, że chcą większego wyboru, większej liczby funkcji albo innowacyjnych rozwiązań, a później kupować produkty prostsze, bardziej przewidywalne i łatwiejsze do zrozumienia.
Dlatego szczególnie wartościowe stają się dane behawioralne — częstotliwość zakupów, powroty klientów, porzucone koszyki, momenty rezygnacji. Wykorzystanie poszczególnych funkcji czy zainteresowanie konkretnymi materiałami edukacyjnymi. Zachowanie bardzo szybko pokazuje, gdzie oferta rzeczywiście odpowiada na potrzebę, a gdzie powstaje tarcie.
Jeżeli odbiorcy chętnie kupują pojedynczy produkt, lecz ignorują zestaw, problemem wcale nie musi być słaba promocja pakietu. Być może jest on zbyt skomplikowany. Jeśli klienci intensywnie czytają poradniki i oglądają materiały wyjaśniające, ale nie przechodzą do zakupu, mogą potrzebować nie większej liczby reklam, lecz bardziej przekonującego dowodu skuteczności albo prostszego pozycjonowania produktu.
Jeszcze inny sygnał pojawia się wtedy, gdy klienci dokonują pierwszego zakupu, lecz nie wracają. Firma często reaguje wówczas promocjami i programami lojalnościowymi. Tymczasem źródłem problemu może być rozbieżność między obietnicą a rzeczywistym doświadczeniem albo zbyt trudne wykorzystanie produktu.
Według przywołanych w źródle analiz McKinsey organizacje wykorzystujące wiedzę o zachowaniach klientów osiągały wyniki lepsze od konkurentów – m.in. pod względem dynamiki sprzedaży i marży brutto. Dla przedsiębiorcy lekcja jest dość prosta: strategia powinna odpowiadać nie tylko na to, co klienci mówią podczas badania, ale również na to, co robią wtedy, gdy wydają własne pieniądze.
To oznacza także konieczność oddzielenia preferencji od rzeczywistego zachowania. Konsument może twierdzić, że lubi szeroki wybór, lecz przy zbyt wielu opcjach odkłada decyzję.
Może deklarować zainteresowanie nowościami, a regularnie kupować produkt znany i niezawodny. Może również wysoko oceniać misję marki, lecz wracać do niej tylko wtedy, gdy jej oferta jest konkretna i łatwa do wykorzystania.
W Polsce problem ten jest szczególnie istotny dla młodych firm technologicznych, e-commerce i marek D2C, które często rozwijają produkt bardzo szybko i łatwo wpadają w pułapkę mnożenia funkcji oraz wariantów. Na coraz bardziej konkurencyjnym rynku przewagą może okazać się nie liczba możliwości, lecz prostota zakupu, jasna korzyść i dobre dopasowanie do konkretnej potrzeby klienta.
Zanim zaczniesz skalować, usuń zbędną złożoność
Jednym z najbardziej typowych sposobów reagowania na słabszy wzrost jest dodawanie. Więcej produktów, funkcji, kanałów sprzedaży, reklam, promocji i komunikatów. Z perspektywy organizacji wygląda to jak rozwój. Dla klienta może natomiast oznaczać, że coraz trudniej zrozumieć, czym właściwie jest oferta.
Problem nadmiernej liczby funkcji dobrze opisuje zjawisko określane jako „feature fatigue”. Badania Rolanda Rusta i współautorów opublikowane w „Harvard Business Review” wskazywały, że konsumenci przy zakupie mogą preferować produkty bogate w funkcje, lecz później ich złożoność utrudnia użytkowanie i obniża satysfakcję.
Dla przedsiębiorcy ważny jest więc pozornie prosty test. Czy potencjalny klient w kilka chwil rozumie, co produkt robi? Czy wie, dla kogo jest przeznaczony? Czy potrafi własnymi słowami powiedzieć, dlaczego warto go kupić? Czy proces zakupu i rozpoczęcia korzystania z niego nie wymaga dodatkowych wyjaśnień?
Jeśli odpowiedź na te pytania brzmi „nie”, dokładanie kolejnej funkcji może tylko pogorszyć sytuację. Upraszczanie nie oznacza przy tym rezygnacji z ambicji. Chodzi raczej o usunięcie elementów, które odciągają uwagę od najważniejszej wartości produktu. Niekiedy firma zaczyna skalować się łatwiej dopiero wtedy, gdy oferta jest węższa, komunikat krótszy, a doświadczenie klienta bardziej intuicyjne.
Takie podejście powinno stać się stałym elementem zarządzania firmą, ponieważ product-market fit nie jest metą, którą przedsiębiorca przekracza raz na zawsze. To zmieniająca się relacja między produktem, klientem i otoczeniem rynkowym.
Firmy mogą więc regularnie analizować zachowania użytkowników, dane posprzedażowe i najczęstsze problemy zgłaszane obsłudze klienta. Ważne są również rozmowy między zespołami marketingu, sprzedaży i produktu, ponieważ każdy z nich obserwuje inne fragmenty ścieżki klienta.
Nie chodzi jednak o gromadzenie coraz większej ilości danych. Najważniejsze jest przekładanie sygnałów na decyzje: co uprościć, co usunąć, co przetestować, co wyjaśnić inaczej i które z dotychczasowych założeń przestało być aktualne.
Wymaga to od przedsiębiorcy gotowości do przyznania, że nawet dobry produkt może potrzebować istotnej zmiany. Strategia, która była skuteczna rok wcześniej, nie musi być najlepszą strategią dzisiaj. Rynek może najpierw potwierdzić pomysł, a później oczekiwać od firmy zupełnie innej odpowiedzi.
Dlatego przedsiębiorstwa, które pozostają konkurencyjne przez lata, nie tylko szybko rozwijają swoje rozwiązania. Potrafią również zatrzymać się wystarczająco wcześnie, by sprawdzić, czy nadal rozwiązują problem, za który klient chce zapłacić. Gdy wzrost zwalnia, kolejna wersja produktu nie zawsze jest więc pierwszą rzeczą, której potrzebuje biznes. Czasami potrzebne jest ponowne spojrzenie na problem – już z perspektywy dzisiejszego klienta.
Czytaj też: Dostałeś ofertę pracy? Sześć sygnałów, kiedy lepiej jej nie przyjmować
