Siedem na dziesięć firm w Polsce miało problem z dostawcą. Umowy nie mówią, jak się rozstać

Outsourcing rzadko zawodzi przy podpisywaniu umowy. Zawodzi za to w pierwszych tygodniach po starcie albo w chwili rozstania, a właśnie tych dwóch momentów polskie kontrakty prawie nie opisują. Badanie zrealizowane w sierpniu przez ośrodek badawczy BGR Quantic wśród 1119 przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 20 osób pokazuje też, że sztuczna inteligencja tej lekcji nie zmieni. Przyspieszy jedynie tempo, w jakim trzeba ją powtarzać.

• 71% firm zetknęło się z problemem lub błędem we współpracy z dostawcą, a 7,3% z poważnym błędem z konsekwencjami biznesowymi. Po takiej lekcji 81,7% deklaruje, że nauczyło się outsourcować lepiej, zamiast rezygnować
• Przeciętna umowa zawiera 2,32 z sześciu elementów zabezpieczających. Mechanizmy zmiany dostawcy ma 26,4% umów, plan przekazania funkcji 20,5%, a 14,6% firm nie ma żadnego z sześciu
• Wśród firm przekonanych, że ich kontrakty mają wystarczające mechanizmy wyjścia, tylko 33,2% faktycznie wymienia je wśród zapisów swojej umowy
• Zdanie o AI prawie nie zmienia planów: wzrostu zapotrzebowania na dostawców spodziewa się 19,2% firm, spadku 17,4%, a obie grupy planują niemal to samo

Aż 71% firm korzystających z zewnętrznych dostawców zetknęło się z problemem lub błędem. 36,5% mówi o drobnych kłopotach operacyjnych, 27,2% o błędzie, z którego wyciągnięto wnioski, a 7,3% o poważnym błędzie z konsekwencjami biznesowymi. Wyłącznie dobre doświadczenia ma 21,8% firm.

To nie jest argument przeciw outsourcingowi, ale raczej za tym, żeby traktować go jak projekt, a nie jak zakup. Zakup kończy się podpisem. Projekt ma harmonogram, właściciela i punkty kontrolne.

Po wpadce firmy nie uciekają. Uczą się

Najciekawsza jest reakcja na błąd. Wśród firm, które doświadczyły poważnego błędu, 81,7% zgadza się, że złe doświadczenie nauczyło je outsourcować lepiej, a nie zrezygnować.

Wśród firm z drobnymi problemami to 56,4% ankietowanych, a wśród tych bez istotnego doświadczenia — 29,6%. Rynek nie ucieka po nieudanym projekcie. Z badania wynika, że przede wszystkim profesjonalizuje sposób kupowania usług.

Dla początkujących firm, które dopiero rozważają zlecanie niektórych prac na zewnątrz, to prosta wskazówka. Brzmi: zapytać dostawcę, jak wygląda procedura, gdy coś pójdzie inaczej niż w prezentacji. Zdecydowanie warto o tym pamiętać.

Umowy opisują usługę, nie wejście i wyjście

Przeciętna umowa outsourcingowa zawiera 2,32 z sześciu podstawowych elementów zabezpieczających. Widać przy tym wyraźny podział.

Zapisy o bieżącym działaniu usługi są stosunkowo częste: poziom usług (SLA) opisuje 54,8% umów, mierzalne wskaźniki jakości (KPI) 47,4%, procedury eskalacji 44,1%, a konsekwencje niewykonania — 39,4%.

Zapisy o wejściu w relację i wyjściu z niej to rzadkość. Mechanizmy zmiany dostawcy ma 26,4% umów, a plan przekazania funkcji, czyli tzw. transition, 20,5%.

To kosztowna asymetria. Źle poprowadzone przejęcie procesu potrafi kosztować kilka miesięcy pracy zespołu. Kiedy naprawdę pojawiają się najdroższe problemy?

— Najbardziej kosztowne błędy zwykle nie pojawiają się przy wyborze dostawcy, tylko kilkanaście miesięcy później, gdy okazuje się, że nikt po stronie klienta nie jest formalnym właścicielem relacji, nie ma ustalonych KPI, a wiedza o procesie istnieje wyłącznie w głowach ludzi po stronie dostawcy, a nie w dokumentacji — zauważa Monika Wójcik, Business Development Director w TMF Group.

Przekonanie jest, zapisu brak

Świadomość ryzyka jest wysoka. 70,6% firm zgadza się, że bez aktywnego zarządzania jakość usługi dostawcy z czasem spada. 58,7% uważa zaniedbanie fazy przejściowej za częstą przyczynę porażki, a 51,7% deklaruje, że ich kontrakty mają wystarczające mechanizmy wyjścia.

Zapisy mówią jednak co innego. Wśród firm przekonanych o wystarczających mechanizmach wyjścia tylko 33,2% wymienia je wśród elementów swojej umowy. Wśród tych, które uznają transition za częstą przyczynę porażki, plan przekazania funkcji ma w kontrakcie tylko 22,7% respondentów. Własne kompetencje w zarządzaniu dostawcami bardzo wysoko ocenia zaledwie 9,6% firm.

Co ważne, firmy z rozbudowanymi umowami zgłaszają więcej poważnych błędów, a nie mniej: 15,5% przy pięciu lub sześciu elementach w porównaniu do 6,3% przy jednym lub dwóch. Nie znaczy to, że dobra umowa szkodzi. Chodzi o to, że klauzule dopisuje się po incydencie. Rozbudowany kontrakt jest częściej blizną niż tarczą — i właśnie dlatego warto go mieć, zanim blizna powstanie.

Trzy pytania, które padają najrzadziej

Raport o outsourcingu, zrealizowany przez Business Growth Review na podstawie danych BGR Quantic, wymienia siedem pytań, które warto zadać dostawcy przed podpisem. Cztery pierwsze, o wskaźniki jakości, konsekwencje niedotrzymania SLA, właściciela relacji i harmonogram pierwszego kwartału, zadaje większość rynku.

Trzy ostatnie padają najrzadziej, a to one decydują o tym, ile kosztuje wyjście z relacji, która przestała działać:

• Kto odpowiada za dane i w jakiej formie je odzyskamy?
• Jak wygląda ścieżka wyjścia: okres wypowiedzenia, wsparcie w przekazaniu, koszty?
• Co się stanie, jeśli za dwa lata zechcemy zmienić dostawcę albo przywrócić część procesu do firmy?

AI nie zabije outsourcingu, ale przesunie granicę

Czy sztuczna inteligencja zwiększy zapotrzebowanie na dostawców zewnętrznych? Uważa tak 19,2% firm, a że je zmniejszy — 17,4%. To różnica w granicach błędu. Najliczniejsza grupa, 32,4%, spodziewa się obu zjawisk naraz. Zadania takie jak proste tłumaczenia czy pierwsze wersje tekstów wracają do firm, a jednocześnie rośnie popyt na wdrożenia, nadzór nad modelami AI i zgodność z nowymi przepisami.

Co ciekawe, zdanie o kierunku zmian prawie nie wpływa na plany. Firmy przekonane, że AI zmniejszy zapotrzebowanie na dostawców, planują większe wykorzystanie AI do automatyzacji w 65,1% przypadków, a firmy z obozu przeciwnego w 65,6%. Firma mówiąca „poradzimy sobie sami” planuje więc to samo, co firma mówiąca „będziemy kupować więcej”. Odstają tylko firmy, które nie spodziewają się istotnego wpływu AI.

Eksperci uważają, że AI zmienia przede wszystkim pytanie, które firmy powinny sobie zadawać:

— Rosnąca rola AI dodatkowo przyspiesza zmiany w sposobie organizacji pracy. Coraz ważniejsze staje się więc nie tylko pytanie »co outsourcować?«, ale przede wszystkim »jak zbudować proces i model współpracy«, które pozwolą skutecznie łączyć ludzi, technologię i kompetencje partnerów zewnętrznych — mówi Daniel Reszka, Support & SLA Director w Astrafox.

Najważniejsza zmiana nie jest technologiczna

Pytane o kierunki rozwoju w perspektywie dwóch–trzech lat, firmy w Polsce na pierwszym miejscu stawiają nie sztuczną inteligencję, lecz silniejsze, strategiczne planowanie outsourcingu (65,8%). Dopiero za nim jest automatyzacja powtarzalnych zadań z pomocą AI (63%). Przeciętna firma spodziewa się niemal trzech zmian naraz.

Partnera wybiera się więc na warunki, których nikt jeszcze nie zna. Nie powinniśmy pytać, czy dany dostawca „ma AI”, tylko czy potrafi zmienić sposób świadczenia usługi, gdy zmienią się przepisy, wolumen oraz narzędzia, i czy zapisze to w umowie.

Monika Wójcik z TMF Group opisuje, jak wygląda to w najlepszych relacjach: — Dobra współpraca z dostawcą z czasem zaczyna wyglądać jak przedłużenie własnego zespołu, a nie zewnętrzna usługa, którą trzeba nieustannie pilnować — mówi ekspertka.

Najlepszym zabezpieczeniem nie jest więc najnowocześniejszy dostawca, tylko model współpracy, który da się zmienić bez zaczynania od zera.

O badaniu

Raport Business Growth Review „Outsourcing 2026. Kiedy warto oddać proces na zewnątrz — i jak zrobić to dobrze”. Badanie BGR Quantic zrealizowane metodą CAWI na próbie głównej 1119 przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 20 osób; respondenci to decydenci wpływający na decyzje o zlecaniu procesów na zewnątrz. Badanie zrealizowano w sierpniu 2026 r.