W Polsce widać dziś wyraźnie, że fala przedsiębiorców, którzy zakładali firmy na początku lat 90., wchodzi w wiek emerytalny. Wraz z nią nadchodzi fala decyzji, których wielu właścicieli przez lata unikało. Kto przejmie stery? Jak zabezpieczyć majątek? Co się stanie z zespołem i marką, gdy założyciel odejdzie z firmy? Wyjaśniamy, jak zapewnić firmie ciąg dalszy.
- W Polsce rośnie presja na sukcesję, bo przedsiębiorcy zakładający firmy na początku lat 90. wchodzą w wiek emerytalny
- Brak planu grozi chaosem i stratami dla biznesu, zespołu oraz marki
- Sukcesja powinna być traktowana jako wieloletni, strategiczny proces z harmonogramem, rolami i zarządzaniem emocjami, a nie jednorazowe wydarzenie „na koniec”
- Gdy są sukcesorzy, trzeba ich przygotować etapowo i jasno przekazać decyzyjność, a porządek własnościowo-zarządczy zapewniają narzędzia takie jak konstytucja rodzinna i fundacja rodzinna
Jak podkreśla dla Business Growth Review mec. Wawrzyniec Rajchel, radca prawny, partner w kancelarii prawnej SPCG: — W naszej praktyce zauważamy, że pionierzy przedsiębiorczości, którzy zakładali swoje biznesy na początku lat 90, osiągają właśnie wiek emerytalny i stają przed wyzwaniami związanymi z sukcesją ich firm.
To nie jest temat zarezerwowany tylko dla największych rodowych biznesów. Dotyczy każdej firmy, w której właściciel jest twarzą organizacji, decyduje o kluczowych sprawach i trzyma w głowie znaczącą część wiedzy o biznesie. Dobrze zaplanowana sukcesja staje się jednym z elementów długoterminowej strategii – obok ekspansji, inwestycji technologicznych czy rozwoju talentów.
Mikołaj Placek, prezes zarządu Oknoplast, zwraca uwagę na to strategiczne podejście do zmiany pokoleniowej:
To ważne przesunięcie perspektywy. Sukcesja przestaje być jednorazowym wydarzeniem „na koniec”, a staje się projektem, który ma zapewnić ciągłość, rozwój i przewagę konkurencyjną.
Sukcesja to proces, a nie pojedynczy moment
W praktyce kancelarii i doradców widać, że największym błędem jest odkładanie rozmów o sukcesji na „kiedyś”, a więc na czas, kiedy zdarzy się coś nagłego. — Sukcesja – niezależnie od wybranej opcji – jest dość złożonym procesem, do którego warto przygotować się z odpowiednim wyprzedzeniem, aby uniknąć podejmowania decyzji na ostatnią chwilę. Nie zawsze bowiem moment sukcesji można z góry zaplanować, często wiąże się on z chorobą, czy też śmiercią założyciela. Wówczas pojawia się konieczność podejmowania nieprzemyślanych decyzji pod presją czasu, często błędnych, generujących chaos i poważne straty, a nieraz też kończących się wieloletnimi sporami sądowymi — tłumaczy mec. Wawrzyniec Rajchel.
Z perspektywy firmy oznacza to, że sukcesja powinna być rozpisana na lata, od momentu, gdy właściciel zaczyna tylko dopraszać dzieci do firmowych spotkań, aż po etap, gdy sukcesor przejmuje zarządzanie operacyjne, a założyciel stopniowo wycofuje się do roli właścicielskiej czy mentorskiej. Taki proces wymaga planu, harmonogramu i jasno zdefiniowanych ról. A także świadomego zarządzania emocjami – po obu stronach.
A czy w ogóle ma kto przejąć stery? Zaskakująco często pierwszym pytaniem wcale nie jest „jak przeprowadzić sukcesję?”, ale „czy nasi następcy w ogóle tego chcą?”. Mec. Rajchel zwraca uwagę na tę – z pozoru oczywistą – kwestię:
Mec. Wawrzyniec Rajchel
Dla właścicieli bywa to trudna, ale konieczna prawda. Dzieci nie mają obowiązku kontynuowania rodzinnego biznesu i często tego nie chcą. Najlepszą praktyką jest tu otwarta, szczera rozmowa, przeprowadzona odpowiednio wcześnie, zanim firma stanie w obliczu przymusowej zmiany.
Jeśli w rodzinie nie ma chętnych do przejęcia sterów, scenariusz sprzedaży lub wejścia na giełdę można potraktować nie jako porażkę, ale jako inną formę zamknięcia pewnego etapu – z jak najlepszą ochroną wypracowanej wartości firmy oraz miejsc pracy.
Gdy są sukcesorzy – jak ich przygotować?
W sytuacji, gdy następcy są i chcą prowadzić biznes, ważne jest to, jak przygotujemy ich do tej roli i jaką wizję firmy im przekażemy.
Mikołaj Placek opisuje to z perspektywy sukcesora: — Dla mnie istotny był nie tylko rozwój firmy zgodnie z wizją mojego ojca, ale przede wszystkim ekspansja na rynki zagraniczne. Przejąłem firmę w dobrej kondycji, dlatego to szybki wzrost był głównym celem jaki postawiłem przed organizacją. Konieczna była większa elastyczność w działaniu, podejmowanie odważnych decyzji oraz zdobycie nowych kompetencji. Wymagało to także modernizacji parku maszynowego i wdrożenia nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Dzięki temu, że w firmie przeszedłem przez wszystkie szczeble, łatwiej było sprostać takim wyzwaniom.
Ten fragment świetnie pokazuje kilka dobrych praktyk w jednym. Sukcesor rozumie wizję założyciela, ale dodaje do niej własne ambicje, dopasowane do nowych realiów rynkowych. Do tego nie ogranicza się do administrowania tym, co przejął, lecz stawia na wzrost, innowacje i ekspansję, a przede wszystkim – zna firmę od środka, bo przeszedł przez wszystkie szczeble, zanim został prezesem.
Dla wielu firm rodzinnych to ważna lekcja. Przygotowanie przyszłego lidera nie polega bowiem na szybkim „namaszczeniu”, ale na budowaniu jego doświadczenia krok po kroku – od produkcji, przez sprzedaż, po zarządzanie ludźmi i finansami.
Dobrze zaprojektowana sukcesja oznacza także jasne określenie, w jakim momencie założyciel oddaje decyzje, jak długo współistnieją dwa pokolenia w zarządzaniu i jakie są zasady tego współistnienia. Brak takich ustaleń często prowadzi do sytuacji, w której sukcesor formalnie jest już na wizytówce prezesem, ale wszystkie strategiczne decyzje i tak podejmuje ojciec lub matka. To z kolei blokuje rozwój i rodzi napięcia wewnątrz zespołu.
Czytaj też: Zanim wydarzy się czarny scenariusz. Przewodnik po family governance
Konstytucje rodzinne i fundacje rodzinne – porządek zamiast chaosu
Nawet najlepiej przygotowany sukcesor nie zagwarantuje spokoju, jeśli w tle pozostaną nieuregulowane kwestie własnościowe, prawa głosu, zasad wejścia i wyjścia z biznesu, czy też podziału dywidendy. Tutaj potrzebne są narzędzia formalne, które porządkują relacje między rodziną, firmą i majątkiem.
Jakie są rozwiązania, które coraz częściej stosują polskie firmy rodzinne? — Gdy założyciel firmy ma sukcesorów, niezwykle istotnym jest szczegółowe uregulowanie zasad takiej sukcesji. Obecnie popularnym rozwiązaniem jest sporządzanie konstytucji rodzinnych dokładnie określających krok po kroku, jak taka sukcesja będzie przebiegać, w tym w jaki sposób będzie zarządzana objęta sukcesją firma — zauważa Mec. Wawrzyniec Rajchel. — To bardzo ważne, bo przepisy prawa spadkowego, czy prawa spółek regulują te kwestie szczątkowo i raczej nie przystają do aktualnej sytuacji społeczno-gospodarczej. W odpowiedzi na te wyzwania ustawodawca wprowadził też instytucję fundacji rodzinnej – to narzędzie pozwala oddzielić majątek rodzinny od działalności operacyjnej i zapewnić ciągłość zarządzania. Fundacja rodzinna oferuje też korzyści podatkowe. Ponownie, kluczowe jest staranne przygotowanie procesu takiej sukcesji, w tym opracowanie konstytucji rodzinnej oraz statutu fundacji rodzinnej, ze wsparciem doradców podatkowych i prawnych — dodaje.
Konstytucja rodzinna nie jest dokumentem wymaganym przez prawo, ale w praktyce staje się swoistym kontraktem między członkami rodziny. Określa, kto może pracować w firmie, jakie kompetencje są wymagane, jak dobierani są menedżerowie spoza rodziny, a także jak rozstrzygane są spory.
Fundacja rodzinna pozwala dodatkowo oddzielić majątek od bieżącej działalności i ułatwia – także podatkowo – przekazywanie go kolejnym pokoleniom. Bez paraliżowania biznesu przy każdym dziale spadku.
Dla pracowników oznacza to większą przewidywalność, a dla partnerów biznesowych – mniejsze ryzyko, że firma ugrzęźnie w wieloletnich sporach rodzinnych.
Sukcesja jako element odpowiedzialnego przywództwa
Dla właściciela firmy rodzinnej rozmowa o sukcesji bywa jednym z najtrudniejszych tematów w karierze. Wymaga przyznania przed sobą i innymi, że pewien etap dobiega końca, a stery trzeba oddać komuś innemu. Z perspektywy organizacji i rynku jest to jednak przejaw odpowiedzialnego przywództwa. Sukcesja zaplanowana z wyprzedzeniem pozwala lepiej chronić interesy firmy, miejsc pracy, klientów oraz samej rodziny.
W praktyce biznesowej najlepsze efekty przynosi podejście, w którym sukcesja jest traktowana jak projekt strategiczny, z jasno określonym celem, harmonogramem, zespołem odpowiedzialnym za wdrożenie, wsparciem zewnętrznych doradców oraz regularnym przeglądem założeń. Zyskują na tym wszyscy interesariusze:
- Właściciele
- Sukcesorzy
- Pracownicy
- Partnerzy biznesowi
Niezależnie od tego, czy w firmie rośnie już kolejne pokolenie liderów, czy też właściciel rozważa sprzedaż, jeden wniosek jest wspólny. Lepiej rozmawiać o sukcesji zbyt wcześnie niż za późno. To od jakości tych rozmów – i od tego, czy zostaną przełożone na konkretne działania – zależy, czy historia firmy będzie miała ciąg dalszy, czy zakończy się nagle, w momencie, którego nikt nie planował.
Mikołaj Placek