Wielu założycieli myli przywództwo z nieustanną operacyjnością. Piszą oferty, poprawiają prezentacje, uczestniczą w każdej rekrutacji i odpowiadają na maile po nocach. Tymczasem skuteczny CEO powinien koncentrować się na trzech obszarach: kierunku, ludziach i zasobach. Reszta ma trafiać do zespołu.
- CEO ma wyznaczać wizję i strategię, a nie samodzielnie realizować każdy element planu
- Drugim zadaniem jest obsadzenie właściwych osób na stanowiskach odpowiadających potrzebom firmy
- Trzecim obowiązkiem jest zapewnienie kapitału, narzędzi i warunków do wykonania strategii
- Audyt kalendarza pokazuje, czy lider zarządza firmą, czy tylko wykonuje pracę operacyjną
Autor tej koncepcji, Dave Kerpen, który założył siedem firm, przyznaje, że początkowo nie był najlepszym CEO, bo próbował robić niemal wszystko sam. Pisał teksty marketingowe, poprawiał oferty, brał udział w każdej rozmowie rekrutacyjnej. Odpowiadał też na wiadomości o północy.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Dopiero później uporządkował swoją rolę wokół zasady, którą można zapisać na małej kartce: CEO ma dokładnie trzy zadania, a wszystko pozostałe powinien delegować.
Pierwsze to wyznaczanie wizji i strategii, czyli odpowiedź na pytania: dokąd zmierza firma i jaki jest plan dotarcia do celu. Rolą lidera jest określenie kierunku, priorytetów i sensu istnienia organizacji. To CEO odpowiada za spójność najważniejszych decyzji.
Właśnie na tę pracę liderzy często przeznaczają najmniej czasu. Strategia nie wysyła powiadomień i zwykle nie ma terminu „na dziś”. Dlatego przegrywa z pilnymi mailami, poprawkami i spotkaniami. Firma zaczyna dryfować, choć jej szef ma kalendarz wypełniony od rana do wieczora.
Drugie zadanie to umieszczanie właściwych ludzi na właściwych miejscach. Nie chodzi wyłącznie o rekrutację. CEO powinien regularnie oceniać, czy osoby pełniące kluczowe funkcje nadal pasują do tego, czego organizacja potrzebuje na kolejnym etapie. Kompetencje dobre przy 20 osobach nie zawsze wystarczą przy 200 pracownikach.
Dave Kerpen wspomina, że bariery wzrostu często wynikały ze źle obsadzonych stanowisk, których zarząd nie chciał szybko zmienić. Czasem przeszkodą była lojalność, czasem unikanie trudnej decyzji. Dobrzy menedżerowie zdejmują z CEO znaczną część codziennych problemów.
Trzecie zadanie to zapewnienie pieniędzy i zasobów. Obejmuje pozyskiwanie finansowania, podział kapitału, ustalanie budżetów oraz dbanie o to, by zespół miał odpowiednie narzędzia i wsparcie. Nawet najlepsza strategia i świetni ludzie nie wystarczą, jeśli zabraknie środków na wykonanie planu. CEO odpowiada więc za utrzymanie „tlenu w zbiorniku”.
Sprawdź też: Chiny chcą z tym skończyć. Chatbot nie może udawać kochanka
Kalendarz prawdę powie
Najbardziej niewygodne ćwiczenie to przegląd kalendarza z poprzedniego tygodnia i przypisanie każdego bloku do jednej z czterech kategorii: wizja i strategia, ludzie, zasoby albo „inne”. Gdy autor zrobił to po raz pierwszy, ostatnia kategoria pochłaniała ponad 70% jego tygodnia.
W praktyce nie działał jak CEO, lecz jak dobrze opłacany i zmęczony specjalista. Co gorsza, blokował zespół, bo zbyt wiele decyzji i akceptacji musiało przejść przez niego. Tak powstaje wąskie gardło — lider zatrudnia kompetentnych ludzi, ale nie przekazuje im wystarczającej władzy, więc firma nadal pracuje w tempie jednej osoby.
Najczęstszy kontrargument brzmi: w startupie nie ma komu delegować. Na początku założyciel rzeczywiście bywa jednocześnie sprzedawcą, rekruterem, administratorem i osobą od kryzysów. Problem zaczyna się wtedy, gdy kilka lat później nadal wykonuje zadania, które mogliby przejąć inni.
Przeszkodą często nie jest brak ludzi, lecz ego. Bycie potrzebnym daje satysfakcję i iluzję kontroli. Firma nie potrzebuje jednak zajętego CEO. Potrzebuje lidera, który wskazuje kierunek, buduje odpowiedzialny zespół i zapewnia mu warunki do działania.
Praktyczny plan obejmuje trzy kroki
Pierwszy krok: najpierw należy przeprowadzić audyt kalendarza. Następnie wybrać trzy największe pozycje z kategorii „inne” i przekazać je komuś w całości, razem z prawem do decyzji. Jeśli nie ma komu ich oddać, oznacza to problem rekrutacyjny. Ostatnim krokiem jest zablokowanie przynajmniej jednej godziny tygodniowo na pracę nad wizją i strategią.
W polskich firmach, szczególnie rodzinnych, właściciel nadal często pozostaje głównym sprzedawcą, kontrolerem jakości i centrum wszystkich decyzji. Taki model działa przy małej skali, lecz utrudnia profesjonalizację zarządzania i sukcesję. Delegowanie odpowiedzialności, a nie tylko prostych zadań, może być warunkiem przejścia z etapu „firma właściciela” do organizacji zdolnej rosnąć bez jego stałej obecności.
Każda godzina poświęcona przez CEO na pracę, którą mógłby wykonać ktoś inny, jest godziną odebraną zadaniom, których nikt inny nie wykona. Zespół odczuwa ten brak w postaci niejasnych priorytetów, opóźnionych decyzji i niedostatecznych zasobów. Skuteczne przywództwo nie polega więc na robieniu wszystkiego, ale na robieniu trzech właściwych rzeczy i konsekwentnym oddawaniu reszty.
Czytaj też: Tempo pracy wyprzedziło ludzką wydolność. Trzeba nauczyć się nowej wytrzymałości
