Firma to nie rodzina. Były szef Netfliksa przekonał się o tym, gdy zwolnił jedną trzecią załogi

Reed Hastings przez lata budował Netflix jako jedną z najbardziej charakterystycznych kultur organizacyjnych świata. Jedna z jej najważniejszych zasad narodziła się jednak w bardzo trudnym momencie — po zwolnieniu około jednej trzeciej pracowników. Wtedy współzałożyciel Netflixa uznał, że mówienie o firmie jak o rodzinie jest nie tylko nietrafne, ale może być wręcz szkodliwe. Rodzina nie zwalnia swoich dzieci. Firma czasem musi rozstać się nawet z dobrymi ludźmi.

• Reed Hastings uważa, że firma powinna przypominać bardziej drużynę walczącą o mistrzostwo niż rodzinę
• Netflix stosuje tzw. keeper test, który pomaga menedżerom ocenić, czy rzeczywiście chcieliby walczyć o zatrzymanie konkretnego pracownika
• Podobne podejście przyjęli m.in. Brian Chesky z Airbnb i Tobi Lütke z Shopify
• Wysokim wymaganiom Netflix przeciwstawia dużą elastyczność dotyczącą godzin pracy, urlopów i organizacji obowiązków

Netflix jest dziś jednym z symboli globalnego rynku rozrywki, ale początki firmy były znacznie mniej spektakularne. Zanim streaming zmienił sposób oglądania filmów i seriali, przedsiębiorstwo zajmowało się wypożyczaniem płyt DVD. Na początku XXI wieku jego przyszłość nie była wcale oczywista.

Po pęknięciu bańki internetowej Netflix znalazł się pod dużą presją finansową. W 2001 r. firma zdecydowała się na pierwszą dużą redukcję zatrudnienia. Pracę straciła około jedna trzecia załogi.

Dla Reeda Hastingsa był to moment, który wpłynął na późniejszą filozofię zarządzania Netflixem. Jak tłumaczył w rozmowie z serwisem Semafor, ludzie rozumieją zarówno ideę rodziny, jak i świetnie funkcjonującego zespołu. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy te dwa pojęcia są ze sobą mieszane.

Jeżeli firma przekonuje pracowników, że wszyscy tworzą jedną rodzinę, powinna — konsekwentnie — traktować ich jak rodzinę. A to oznaczałoby niemal bezwarunkową więź. Rodzice nie podejmują przecież decyzji o „zwolnieniu” dwójki swoich dzieci, gdy domowy budżet staje się trudniejszy do zbilansowania.

Hastings zauważa, że właśnie dlatego pracownicy mogą bardzo cynicznie reagować na rodzinny język korporacji, która jednocześnie przeprowadza zwolnienia.

Netflix przetrwał trudny okres. Wykorzystał rosnącą popularność odtwarzaczy DVD, rozwinął abonamentowy model dostarczania filmów, a w 2002 r. wszedł na giełdę. Jednocześnie doświadczenie redukcji zatrudnienia podsunęło Hastingsowi inną obserwację. Jaką? Po odejściu części osób firma wcale nie zaczęła działać proporcjonalnie gorzej.

To skłoniło kierownictwo do zastanowienia się, jak utrzymywać wysoki poziom zespołu również wtedy, gdy przedsiębiorstwo nie znajduje się w sytuacji kryzysowej.

Drużyna mistrzowska zamiast korporacyjnej rodziny

Hastings posłużył się metaforą znacznie lepiej pasującą, jego zdaniem, do sposobu funkcjonowania ambitnego przedsiębiorstwa: profesjonalnej drużyny sportowej.

Klub walczący o mistrzostwo może być miejscem pełnym wzajemnego szacunku, zaangażowania i silnych relacji. Zawodnicy mogą sobie ufać, wspierać się i wspólnie przeżywać sukcesy oraz porażki. Nie oznacza to jednak, że ich miejsca w składzie są zagwarantowane na zawsze.

Trenerzy zmieniają zawodników, poszukują nowych talentów i podejmują decyzje personalne w zależności od tego, jaki skład daje największą szansę na zwycięstwo. Dla Hastingsa właśnie ta metafora lepiej oddaje relację między przedsiębiorstwem a pracownikiem.

Netflix chce więc zapewniać ludziom bardzo dobre warunki i dużą autonomię, ale w zamian oczekuje ponadprzeciętnych wyników.

Takie podejście stoi w opozycji do kultury organizacyjnej, w której wieloletni staż, osobista lojalność czy dobre relacje z przełożonym automatycznie zwiększają bezpieczeństwo zatrudnienia. W modelu Netfliksa ważne pozostaje pytanie o to, czy ta konkretna osoba jest dziś najlepszym wyborem dla zespołu?

Hastings przyznał nawet, że po pierwszej dużej redukcji w firmie pojawiła się półżartobliwa myśl, czy podobnego „oczyszczania” organizacji nie należałoby przeprowadzać każdego roku. Byłoby to oczywiście niepraktyczne. Z tego sposobu myślenia powstała jednak zasada nieustannego utrzymywania wysoko ustawionej poprzeczki.

To jedna z podstaw charakterystycznego modelu zarządzania Netflixa.

Sprawdź też: IKEA nie zwalnia ludzi przez AI. Przesuwa ich tam, gdzie bot nie wystarcza

„Gdyby chciał odejść, czy walczyłbym, żeby został?”

Najbardziej znanym narzędziem tej filozofii jest tzw. keeper test, czyli w wolnym tłumaczeniu test pracownika, którego warto zatrzymać.

Menedżer powinien regularnie zadać sobie pytanie: gdyby dana osoba powiedziała dziś, że zamierza odejść do innej firmy, czy próbowałbym ją przekonać, żeby została?

Netflix proponuje również drugi wariant. Gdybym wiedział dziś o tej osobie wszystko, co wiem po okresie wspólnej pracy, czy zatrudniłbym ją ponownie?

Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, organizacja uznaje, że szybkie rozstanie może być uczciwsze wobec obu stron niż przedłużanie sytuacji, w której menedżer nie jest w pełni przekonany do pracownika.

To podejście znacząco różni się od praktyki stosowanej w wielu przedsiębiorstwach, gdzie słabsze wyniki bywają tolerowane przez długi czas. Przełożeni mogą unikać trudnych rozmów, ponieważ zwolnienie pracownika jest emocjonalnie niekomfortowe albo oznacza konieczność rozpoczęcia kolejnej rekrutacji.

Filozofia Netflixa przesuwa odpowiedzialność bezpośrednio na menedżera. Kierownik ma nie tylko zarządzać zadaniami, lecz przede wszystkim budować możliwie najlepszy skład zespołu.

Taki system ma również oczywiste ryzyka. Pracownik świadomy ciągłej oceny może odczuwać większą presję i mniejsze poczucie bezpieczeństwa. W ekstremalnej wersji kultura wysokich wymagań może przerodzić się w środowisko, w którym ludzie koncentrują się przede wszystkim na udowadnianiu własnej wartości.

Netflix próbuje równoważyć te wymagania dużą swobodą.

Pracownicy etatowi nie muszą trzymać się sztywnego modelu pracy od 9.00 do 17.00. Firma oferuje również dużą elastyczność dotyczącą urlopów i czasu wolnego, w tym rozwiązania określane jako unlimited paid time off oraz elastyczne urlopy rodzicielskie. Założenie jest proste: liczy się przede wszystkim wartość dostarczana organizacji, a nie liczba godzin spędzonych przy biurku.

Airbnb i Shopify również przestały mówić o „rodzinie”

Hastings nie jest jedynym znanym przedsiębiorcą, który zakwestionował rodzinny język używany przez firmy.

Podobną lekcję przeszedł Brian Chesky, współzałożyciel i CEO Airbnb. Podczas pandemii firma znalazła się w dramatycznej sytuacji, gdy globalne podróże praktycznie zamarły. Airbnb zwolniło wówczas około jednej czwartej pracowników.

W liście do zespołu Chesky pisał bardzo emocjonalnie i podkreślał, że darzy pracowników głębokim uczuciem. Kilka lat później przyznał jednak, że określanie firmy mianem rodziny było błędem.

Powód był dokładnie taki sam jak w przypadku Netflixa: członków rodziny się nie zwalnia. Firma natomiast musi czasami podejmować decyzje o rozstaniu z ludźmi, nawet gdy relacje między nimi są dobre.

Jeszcze bardziej stanowczo wypowiedział się Tobi Lütke, CEO Shopify. W 2021 r. ostrzegł menedżerów, aby nie przedstawiali przedsiębiorstwa jako rodziny.

Zwracał uwagę na podstawową różnicę. Do rodziny człowiek się rodzi, nie wybiera jej w procesie rekrutacji i nie może zostać z niej usunięty z powodu niewystarczającej realizacji kwartalnych celów. Firma działa według zupełnie innych zasad.

Lütke sprzeciwiał się nawet używanemu przez część pracowników Shopify określeniu „Shopifam”. Jego zdaniem rodzinne myślenie może utrudniać zwalnianie osób osiągających słabe wyniki oraz rozmywać odpowiedzialność.

To coraz wyraźniejszy zwrot w sposobie, w jaki liderzy technologicznych korporacji opisują relacje z pracownikami. Nadal mogą mówić o zaufaniu, wspólnych wartościach, misji czy kulturze. Coraz rzadziej chcą jednak sugerować, że zatrudnienie oznacza bezwarunkową przynależność.

Polski rynek również uczy się nowego języka pracy

W Polsce metafora „firmy jako rodziny” przez lata pojawiała się zarówno w rodzinnych przedsiębiorstwach, jak i w komunikacji rekrutacyjnej dużych organizacji. Dla pracowników może brzmieć atrakcyjnie, bo sugeruje stabilność, bezpieczeństwo i silne relacje. Problem zaczyna się wtedy, gdy przychodzą restrukturyzacje, redukcje etatów albo szybkie zmiany strategii. Coraz większego znaczenia nabiera więc bardziej przejrzysty kontrakt, gdzie firma oferuje dobre warunki, rozwój i autonomię, a pracownik dostarcza określoną wartość.

Nie oznacza to, że relacje w pracy powinny być chłodne i czysto transakcyjne.

Można tworzyć organizacje, w których ludzie się lubią, pomagają sobie, budują wieloletnie relacje i czują silne przywiązanie do miejsca pracy. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy język sugeruje zobowiązania, których firma w rzeczywistości nie jest gotowa dotrzymać.

Metafora rodziny może być szczególnie niebezpieczna dlatego, że przesuwa granicę między życiem zawodowym a prywatnym. Skoro firma jest „rodziną”, łatwiej oczekiwać dodatkowych poświęceń, pracy po godzinach czy podporządkowania własnych planów interesowi organizacji. Jednocześnie przedsiębiorstwo nadal zachowuje wszystkie prawa typowej organizacji biznesowej — włącznie z możliwością rozwiązania umowy.

Model drużyny sportowej jest pod tym względem bardziej jednoznaczny. Zawodnik zna reguły. Wie, że jego miejsce zależy od formy i potrzeb zespołu, ale oczekuje w zamian profesjonalnego traktowania, dobrego otoczenia, właściwego wynagrodzenia i możliwości wykorzystania swojego potencjału.

Firma może dbać o ludzi bez udawania rodziny

Historia Netfliksa pokazuje szerszą zmianę w zarządzaniu. Jeszcze niedawno wiele przedsiębiorstw starało się przede wszystkim wzmacniać poczucie przynależności. Dziś niektórzy z najbardziej znanych założycieli firm technologicznych przekonują, że równie ważna jest jasność zasad.

Hastings nie proponuje świata, w którym pracownik jest wyłącznie łatwo wymienialnym elementem organizacji. Netflix oczekuje od menedżerów rozwijania talentów, oferuje pracownikom dużą swobodę i zakłada wysoki poziom zaufania.

Jednocześnie usuwa obietnicę, której przedsiębiorstwo nie jest w stanie wiarygodnie złożyć: że zatrudnienie tworzy więź podobną do rodzinnej.

W tym sensie „keeper test” może być postrzegany nie tylko jako brutalny mechanizm selekcji, ale również jako narzędzie wymuszające szczerość. Jeżeli menedżer nie chciałby zatrudnić danej osoby ponownie i nie próbowałby jej zatrzymać w przypadku odejścia, pracownik powinien o tym wiedzieć, zamiast funkcjonować miesiącami w niejasnej sytuacji.

Najciekawsza lekcja z historii Netflixa nie dotyczy więc samych zwolnień, ale oczekiwań. Rodzina zakłada trwałość relacji niezależnie od wyników. Profesjonalny zespół istnieje natomiast po to, aby osiągać określone cele — a jego skład może się zmieniać.

Reed Hastings przekonuje, że dla firmy ta druga definicja jest po prostu uczciwsza. Bo jeżeli organizacja chce mieć prawo do zmiany ludzi wtedy, gdy uzna to za konieczne, nie powinna wcześniej obiecywać im czegoś, czego nie może zagwarantować.

Czytaj też: Wiedza przestaje być walutą władzy. W czasach AI wygrają inne osoby