Damian Ozga, prezes zarządu Franczyza.PRO, opowiada o tym, jak działa firma doradzająca jednocześnie franczyzobiorcom i franczyzodawcom, dlaczego model success fee jest uczciwszy niż abonament i co tak naprawdę decyduje o sukcesie we franczyzie.
- Franczyza.PRO działa w trzech modelach, także w klasycznym modelu success fee – wynagrodzenie pobiera od franczyzodawcy dopiero po skutecznej rekrutacji, bez żadnych kosztów dla franczyzobiorcy
- Firma wprowadza na rynek pierwszą w Polsce franczyzową sieć klinik stomatologicznych – ProDent Clinic nie wymaga od właściciela wykształcenia medycznego, tylko kompetencji menedżerskich
- Zdaniem prezesa Franczyza.PRO dwa do trzech lat to zdrowy horyzont zwrotu z inwestycji – choć w stabilnych, dojrzałych branżach, takich jak paliwowa, nawet osiem lat może być uzasadnionych
- Największe wyzwanie franczyzobiorcy to nie marketing, lecz zbudowanie i utrzymanie dobrego zespołu – franczyza rzadko bywa pasywnym dochodem od pierwszego dnia
Polski rynek franczyzowy rośnie, ale wiedza potencjalnych franczyzobiorców często nie nadąża za jego tempem. Franczyza.PRO chce to zmienić – firma łączy doradztwo, rekrutację i własne koncepty, a przy tym stawia na edukację jako fundament długofalowej współpracy. Rozmawiamy z Damianem Ozgą, który w branży franczyzowej działa od piętnastu lat i nie ukrywa, że rynek potrzebuje przede wszystkim rzetelnej informacji. W wywiadzie pojawiają się konkretne odpowiedzi na pytania, które każdy potencjalny franczyzobiorca powinien zadać – zanim podpisze jakąkolwiek umowę.
Grzegorz Kubera, Business Growth Review: Wasza działalność wiąże się z klasycznym dylematem „jajka i kury” – żeby przyciągać franczyzobiorców, potrzebujecie atrakcyjnej oferty franczyzodawców, a żeby pozyskać franczyzodawców, potrzebujecie kandydatów. Jak sobie z tym poradziliście?
Damian Ozga, prezes zarządu Franczyza.PRO: To rzeczywiście wymagająca sytuacja, ale rozwiązaliśmy ją, nie ograniczając się wyłącznie do marek z naszego portfela. Jeśli zgłasza się do nas ktoś zainteresowany konkretną branżą, a nie współpracujemy z danym konceptem – i tak pomagamy. Nie odsyłamy nikogo z kwitkiem. W razie potrzeby podejmujemy nawet jednorazową współpracę z franczyzodawcą spoza naszej oferty. Do tej pory nie spotkaliśmy się z odmową – dla franczyzodawców każdy wartościowy kandydat jest cenny.
Jak wygląda proces od pierwszego kontaktu do podpisania umowy?
Zaczynamy od zbadania motywacji kandydata – dlaczego wybrał ten koncept, czy dysponuje odpowiednimi zasobami finansowymi i czasowymi, czy branża naprawdę odpowiada jego oczekiwaniom. Jeśli widzimy dobre dopasowanie, szczegółowo prezentujemy wybraną franczyzę, omawiamy jej mocne i słabsze strony. Kolejny krok to podpisanie umowy o poufności i przekazanie projektu umowy franczyzowej. Temu etapowi przykładamy szczególną wagę – dokument musi trafić do kandydata odpowiednio wcześnie, nie tuż przed podpisaniem. Zachęcamy do analizy prawnej, ale równie ważne jest pełne rozumienie sensu poszczególnych zapisów. Zdarzało się, że prawnicy nie zgłaszali uwag, a kandydat i tak nie wiedział, z czego wynikają konkretne postanowienia.
Jakie macie koncepty w ofercie i skąd się wzięły?
Działamy w dwóch modelach. W pierwszym wspieramy przedsiębiorców, którzy chcą zbudować system franczyzowy od podstaw lub go udoskonalić – marka i spółka pozostają ich własnością, my jesteśmy partnerem wspierającym. Przykład to Way to Beauty – sieć drogerii, która liczy już ponad 40 lokalizacji. W drugim modelu jesteśmy właścicielem lub współwłaścicielem konceptu. Tak jest w przypadku Fit Style – marki, która miała pięć klubów fitness, ale nie działała jeszcze franczyzowo. Weszliśmy jako współwłaściciel i zbudowaliśmy cały model. PetsClub to z kolei nasz autorski projekt od początku do końca, podobnie jak KawoWiniarnia, którą testuję w gastronomii od trzech lat i właśnie wprowadzam na rynek franczyzowy.
Wkrótce do oferty dołączą dwa nowe koncepty. Pierwszy to Prodent Clinic – sieć klinik stomatologicznych w modelu franczyzowym. W Polsce tego rodzaju rozwiązania po prostu nie ma. Pierwsza placówka otwiera się w Zielonej Górze. Co ważne – franczyzobiorca nie musi być stomatologiem. Kluczowe są kompetencje menedżerskie, a nie medyczne. Opieramy się na doświadczeniu partnera branżowego, który z powodzeniem prowadzi duże centrum medyczne, sam nie będąc lekarzem. Widzimy tu ogromny potencjał – wielu lekarzy dentystów nie chce otwierać własnych gabinetów i zarządzać administracją. Ten model pozwala im skupić się na pracy z pacjentem, a właścicielowi – na zarządzaniu.
Drugi koncept to pierwsza w Polsce franczyzowa sieć zarządzania wspólnotami mieszkaniowymi, oparta na nowoczesnym systemie elektronicznym. Rynek jest rozdrobniony, bez ogólnopolskich standardów – widzimy tam realną lukę.
Nie mógłbym pominąć jeszcze jednego konceptu, który od teraz jest wpierany przez nas, a jest nim sieć salonów optycznych Kodano. To marka znana w całej Polsce, jednak chcemy być bliżej klientów, dlatego skupimy się teraz na rozwoju tej sieci w mniejszych miastach, gdzie parki handlowe są substytutem klasycznych galerii.
Model biznesowy: success fee zamiast abonamentu
Czy współpraca z Wami wiąże się z dodatkowym kosztem dla franczyzobiorcy?
Nie. Wynagrodzenie otrzymujemy od franczyzodawcy w ramach jego opłaty licencyjnej, której wysokość nie zmienia się w zależności od tego, czy kandydat trafił do sieci przez nas, czy samodzielnie. Koszt naszej usługi ponosi franczyzodawca. Działamy wyłącznie w modelu success fee – wynagrodzenie otrzymujemy dopiero w momencie podpisania umowy franczyzowej. Nie pobieramy żadnych stałych miesięcznych opłat za obecność marki w naszej ofercie. Całe ryzyko związane z procesem rekrutacji bierzemy na siebie, bo uważam, że partner powinien uczestniczyć nie tylko w zysku, ale też w ryzyku.
Zapytam jako potencjalny franczyzobiorca: rozmawiałem z przedstawicielem sieci paliwowej. Inwestycja na start 5 milionów złotych, zysk netto 50-80 tys. zł miesięcznie, zwrot po ośmiu latach. Czy osiem lat do dojścia do breakeven to rynkowy standard?
W branży paliwowej ośmioletni okres zwrotu nie musi być niczym niepokojącym. To stabilny segment, który może funkcjonować przez 20–30 lat – długi horyzont zwrotu jest wtedy uzasadniony. Zupełnie inaczej podchodziłbym do gastronomii. Tam koncepty są bardziej podatne na zmiany trendów i pojawienie się konkurencji w okolicy. Za ogólną zasadę przyjąłbym, że dwa do trzech lat to zdrowy i uczciwy horyzont zwrotu.
Nie ma jednej odpowiedzi dla wszystkich branż, ale warto być sceptycznym wobec obietnic szybkiego zwrotu przy bardzo niskim kapitale wejścia – i równie ostrożnym wobec zbyt optymistycznych prognoz przy wysokich nakładach. Niezależnie od deklarowanego progu wejścia zawsze potrzebna jest solidna poduszka finansowa na pierwsze, nieprzewidywalne miesiące.
Jakie są największe wyzwania franczyzobiorców poza kwestią zwrotu z inwestycji?
Największe to zbudowanie i utrzymanie dobrego zespołu. Obalamy mit, że franczyza to pasywny dochód od pierwszego dnia – franczyzodawca wyznacza standardy, ale codzienne zarządzanie ludźmi zawsze należy do właściciela punktu. Franczyzodawca nie jest w stanie tego zrobić za franczyzobiorcę, bo to właściciel jest pracodawcą. Dopiero gdy struktura personalna działa sprawnie, biznes może z czasem stać się bardziej pasywny – najczęściej wtedy, gdy franczyzobiorca ma kilka punktów.
Drugie wyzwanie jest mentalne: praca w systemie. Na etapie rekrutacji wprost pytamy kandydatów, czy są gotowi ograniczyć swoją niezależność biznesową. Wielu chce prowadzić franczyzę, ale nie do końca akceptuje fakt, że musi działać według cudzych reguł. Tymczasem sukces systemu wynika właśnie z konsekwentnego wdrażania sprawdzonego modelu. Z czasem część franczyzobiorców próbuje wprowadzać własne „innowacje” – to prosta droga do konfliktu z franczyzodawcą.
Edukacja jako fundament
Widzę w Waszej działalności duży potencjał doradczy – macie wgląd w rynek, którego nie da się znaleźć w Google ani w materiałach marketingowych danej sieci. Czy ta wiedza jest dostępna również dla osób spoza Waszej oferty?
Nigdy nie zdarzyło nam się odmówić odpowiedzi osobie, która pyta, nawet jeśli nie wiąże się to z bezpośrednim zleceniem. W branży przez lata funkcjonowało przekonanie, że zbyt dobrze wyedukowany franczyzobiorca jest „trudniejszy” we współpracy, a łatwiej zarządza się kimś, kto nie zadaje pytań. Uważam to za błędne myślenie.
Od ponad dekady działam w zarządzie Polskiej Organizacji Franczyzodawców i wyraźnie widać, że sukces w franczyzie opiera się na rzetelnym informowaniu kandydatów o wszystkich ryzykach i zasadach – jeszcze przed podpisaniem umowy. Właśnie na tej idei zbudowaliśmy franczyza.pro. Wkrótce uruchamiamy też kanał na YouTube, gdzie będziemy szerzej mówić o rynku franczyzowym. Dobrze wyedukowany franczyzobiorca to po prostu lepszy partner.
— Rozmawiał Grzegorz Kubera
