Firmy zmniejszają zatrudnienie, spłaszczają hierarchie i kupują narzędzia AI. Praca nie zawsze znika jednak razem ze stanowiskiem. W badaniu Korn Ferry 61 proc. respondentów deklaruje wykonywanie obowiązków więcej niż jednej roli, a niemal połowa czuje się zbyt zajęta, by dostarczać rezultaty wspierające wzrost organizacji.
- Badanie Workforce 2026 objęło ponad 16 tys. profesjonalistów z 11 rynków i różnych szczebli organizacji
- Znaczący wzrost obciążenia pracą w ostatnich dwóch latach zgłasza 62 proc. ankietowanych, a obowiązki kilku ról wykonuje 61 proc.
- Korzyści efektywnościowe z AI dostrzega 79 proc. prezesów i 51 proc. specjalistów bez funkcji kierowniczych
- Wyczerpanie deklaruje 55 proc. pozostałych menedżerów, podczas gdy 39 proc. pracowników odczuwa brak kierunku z powodu niedoboru przełożonych
Korn Ferry określa zjawisko mianem „two-job job”. Chodzi o obowiązki kilku ról w jednym etacie, a nie o drugie zatrudnienie. Raport opublikowany we wrześniu pokazuje napięcie między ambicją zwiększania wydajności a codzienną pojemnością zespołów. Aż 45 proc. badanych mówi, że bieżące obowiązki przeszkadzają im w osiąganiu znaczących rezultatów służących wzrostowi.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Nie każda redukcja jest błędem. Badanie opisuje doświadczenia respondentów, a nie mierzy obiektywnie produktywności każdej firmy. Pokazuje jednak problem, który łatwo przeoczyć w budżecie: można zmniejszyć koszt wynagrodzeń, pozostawiając niemal niezmienioną liczbę raportów, spotkań, zgłoszeń i decyzji do obsłużenia.
Peter Cappelli z Wharton School zwraca w rozmowie z „Fortune” uwagę na różnicę między likwidowaniem pracy a zwalnianiem wykonujących ją osób. Pozostali pracownicy często muszą przejąć te same czynności. Również ograniczenie liczby menedżerów nie musi podnosić produktywności, ponieważ przełożeni usuwają przeszkody i rozwiązują problemy potrzebne do wykonania zadań przez zespół.
Według Korn Ferry w ostatnim roku role menedżerskie ograniczyło 42 proc. organizacji. Jeżeli wraz z nimi znika zdolność ustalania priorytetów, pracownicy mogą spędzać więcej czasu na uzgodnieniach. Mniej szczebli w strukturze nie gwarantuje szybszej decyzji, gdy nie wiadomo, kto ma ją podjąć i za co odpowiada.
Czytaj też: Specjaliści odchodzą do lamusa? AI zmienia sposób budowania zespołów marketingowych
AI oszczędza czas i tworzy nowe obowiązki
Różnica między oceną technologii przez prezesów a doświadczeniem specjalistów wynosi 28 punktów procentowych. W obu grupach wiele osób dostrzega poprawę efektywności, jednak kierownictwo widzi ją znacznie częściej. Warto sprawdzić, gdzie powstaje oszczędność, a gdzie pracownik szybciej tworzy materiał, który później musi poprawiać.
Wśród osób określanych przez Korn Ferry jako zmęczone AI 52 proc. twierdzi, że technologia zwiększyła ich obciążenie. Odsetek dotyczy tej grupy, a nie wszystkich badanych. Dodatkowe obowiązki mogą obejmować eksperymentowanie z poleceniami, sprawdzanie odpowiedzi, konsultowanie błędów i dostosowywanie sposobu pracy do zmian modeli.
Przywołane przez „Fortune” badanie ośrodka medycznego i kancelarii prawnej pokazuje, jak ważne są warunki takich eksperymentów. Autorzy ze Stanforda, MIT Sloan i New York University opisali pracę nad firmowymi narzędziami generatywnej AI, która wykraczała poza codzienne obowiązki ekspertów. Wiele z tych działań pozostawało niewidocznych dla szefów.
W kancelarii ponad 80 proc. ekspertów dziedzinowych ostatecznie wycofało się z prac nad innowacjami AI. Organizacja miała trzy narzędzia używane w skali firmy. Ośrodek medyczny, który uwzględnił podobną aktywność w obowiązkach, ocenach i awansach, miał ich 141. To dwa przypadki, a nie uniwersalna recepta, ale pokazują znaczenie czasu i wsparcia.
Wdrożenie zaczyna więc przypominać osobny zakres pracy. Jeśli firma oczekuje, że pracownik będzie jednocześnie realizował dotychczasowe cele i budował rozwiązanie dla całego zespołu, powinna określić, z których zadań zostaje zwolniony. Sama licencja nie tworzy wolnego czasu.
Oszczędności trzeba sprawdzić po stronie zespołu
Według raportu motywacja pracowników spadła z 71 proc. w 2024 r. do 61 proc. w 2026 r. Lesley Uren, szefowa Korn Ferry Consulting, podkreśla, że wzrost wymaga stworzenia ludziom przestrzeni do dobrej pracy i eksperymentowania.
Sama reorganizacja może ograniczyć wydatki, ale nie zapewnia zaangażowania potrzebnego do rozwijania nowych produktów czy lepszej obsługi klientów.
Dla polskiej firmy praktycznym początkiem będzie przegląd zadań po każdej reorganizacji. Warto zapisać, które czynności znikają, kto przejmuje pozostałe i ile czasu wymaga kontrola wyników AI. Taki bilans pomaga sprawdzić, czy oszczędność etatu nie wraca w postaci nadgodzin, opóźnień oraz mniejszej dostępności menedżera dla zespołu.
Nie wystarczy liczyć prezentacji i wiadomości. Potrzebne są również informacje o poprawkach, czasie oczekiwania na decyzje i jakości końcowego efektu. Gdy organizacja mierzy wyłącznie aktywność, bardzo zajęty zespół może wyglądać na wydajny nawet wtedy, gdy coraz mniej czasu poświęca sprawom naprawdę istotnym dla klientów.
Czytaj też: Pułapka AI w firmach. Automatyzacja nie zastąpi ambicji
