Polska: ukryty dług firm zatrzymuje projekty mimo obsadzonych stanowisk

Wszystkie stanowiska mogą być obsadzone, a strategiczny projekt i tak utknie. Raport EY Academy of Business i BGR Quantic pokazuje, że ponad trzy czwarte badanych w obu grupach dostrzega skutki brakujących kompetencji. Co zaskakujące, problem szczególnie mocno dotyka branż, które pod względem przygotowania do zmian należą do liderów.

• Ponad 75 proc. respondentów HR i liderów biznesowych w Polsce zauważyło w ostatnim roku, że brak kompetencji utrudnił realizację projektów lub decyzji
• Regularne lub wielokrotne występowanie tego problemu deklaruje 43,5 proc. badanych HR i 45,1 proc. liderów biznesowych
• W module HR regularny dług kompetencyjny częściej wskazywano w IT i bankowości niż w produkcji czy logistyce
• Wyniki sugerują, że rozwój pracowników warto planować według zagrożeń dla realizacji strategii, a nie samego kalendarza szkoleń

Dług kompetencyjny powstaje wtedy, gdy organizacja potrzebuje umiejętności, których nie zdążyła zbudować. Nie musi oznaczać wakatów. Zespół może mieć doświadczenie wystarczające do dotychczasowych zadań, lecz nie do integracji nowego systemu, analizy danych czy przeprowadzenia zmiany. Firma dysponuje wtedy zasobami na papierze, ale nie potrafi wykonać nowego kroku.

— W większości organizacji dług kompetencyjny nie występuje jako formalna pozycja w budżecie czy raporcie zarządczym. Widać natomiast jego skutki. To wydłużone projekty, opóźnione wdrożenia, większa zależność od zewnętrznych ekspertów, trudności z realizacją strategii czy przeciążone zespoły — wskazuje Bartłomiej Dębek, starszy menedżer EY Academy of Business, odpowiedzialny za rozwój oferty szkoleniowej w obszarze finansów.

Skala zjawiska sprawia, że trudno traktować je jako incydent. W ciągu ostatnich 12 miesięcy regularnie lub wielokrotnie doświadczało go, według własnych deklaracji, 43,5 proc. przedstawicieli HR i 45,1 proc. liderów biznesowych. W obu grupach ponad trzy czwarte respondentów zetknęło się z nim przynajmniej sporadycznie. Zbliżone wyniki pokazują, że problem jest zauważalny z różnych stanowisk.

W praktyce oznacza to potrzebę innego spojrzenia na opłacalność rozwoju ludzi. Cenę kursu łatwo wpisać do arkusza. Trudniej wycenić przesunięte wdrożenie czy czas ekspertów stale poprawiających cudzą pracę. Raport nie podaje pieniężnej wartości tych strat, ale wskazuje, gdzie szukać kosztów pomijanych przy ocenie budżetu szkoleniowego.

Dalsza część pod materiałem wideo:

Najbardziej zaawansowani też nie nadążają

W module HR regularny dług kompetencyjny raportuje 59,8 proc. respondentów z IT i 54,1 proc. z bankowości. W produkcji odsetek wynosi 34,5 proc., a w logistyce 32,4 proc. Tymczasem IT i bankowość należą do sektorów o najwyższej gotowości kompetencyjnej. Lepsze procesy rozwojowe nie muszą więc oznaczać mniejszej liczby odczuwanych braków.

Wyjaśnienia dostarcza tempo zmian. Tam, gdzie wymagania kompetencyjne zmieniają się w cyklu kilkumiesięcznym, regularny dług wskazuje 67 proc. respondentów HR.

Przy zmianach wolnych lub bardzo wolnych jest to 22,6 proc. Różnica jest niemal trzykrotna. Wyniki pokazują współwystępowanie zjawisk, nie dowodzą jednak, że sama szybkość zmian wywołuje wszystkie trudności.

To ważna wskazówka dla zarządów. Organizacja może rozwijać ludzi sprawniej niż konkurenci, a równocześnie podejmować zadania coraz bardziej odległe od posiadanych umiejętności. Wysoki odsetek zgłaszanych luk nie musi być zatem dowodem zaniedbania. Może sygnalizować, że dotychczasowy cykl planowania rozwoju nie nadąża za nowymi wymaganiami.

Samo badanie kompetencji również nie rozwiązuje problemu. Wśród respondentów HR z organizacji diagnozujących je przynajmniej raz w roku regularny dług wskazuje 44,2 proc., w porównaniu do 43,2 proc. w pozostałej grupie. Raport nie stwierdza tu istotnej różnicy. Rozpoznanie braku umiejętności to dopiero początek pracy nad jego usunięciem. Warto także wskazać osobę odpowiedzialną za zamknięcie luki oraz termin sprawdzenia, czy zespół jest gotowy.

Sprawdź: Raport „Diagnoza jest, systemu nie ma”

Szkolenia dopasowane do celów biznesowych

— Z naszego doświadczenia wynika również, że skuteczny rozwój nie zaczyna się od szkolenia. Zaczyna się od zrozumienia wyzwań i kierunku zmian, w kolejnym kroku wymaga trafnej diagnozy, a następnie odpowiednio zaprojektowanych działań rozwojowych oraz konsekwentnego wzmacniania nowych zachowań w organizacji — podkreśla Katarzyna Babiarz, dyrektor zarządzająca EY Academy of Business.

Dla firmy oznacza to połączenie rozmowy o kompetencjach z konkretnymi projektami. Przed zatwierdzeniem inicjatywy warto określić, jakie zadania zespół musi umieć wykonać, gdzie są braki i ile czasu zajmie ich uzupełnienie. Dopiero wtedy można zdecydować, czy potrzebne jest szkolenie, wsparcie doświadczonego pracownika, rekrutacja czy czasowy udział zewnętrznego eksperta.

Metryką sukcesu staje się wówczas odzyskana zdolność do działania, czyli zakończenie etapu projektu, samodzielne wykonanie zadania albo ograniczenie liczby poprawek. Taki punkt odniesienia pomaga uzasadnić wydatek na rozwój, zanim koszt brakujących umiejętności ujawni się w opóźnieniach.

O badaniu

Badanie BGR Quantic „Kompetencje w NAVI World” przeprowadzono metodą CAWI w czerwcu 2026 r. wśród 820 przedstawicieli HR, L&D i Talent Management oraz 652 liderów i decydentów spoza HR. Próby były niezależne, a wyniki mają charakter deklaratywny.