Firmy w Polsce liczą szkolenia zamiast sprawdzać umiejętności pracowników

Liczba ukończonych kursów dobrze wygląda w zestawieniu, lecz niewiele mówi o gotowości do wykonania zadania. Raport EY Academy of Business i BGR Quantic pokazuje, że większość badanych dostrzega ograniczenia takich wskaźników. Znacznie mniej osób deklaruje, że ich organizacja potrafi odróżnić rzeczywiste kompetencje od samego ukończenia szkolenia.

• Tradycyjne wskaźniki rozwoju uznaje za niewystarczające 76 proc. respondentów HR i 73,9 proc. liderów biznesowych
• Zdolność odróżnienia faktycznych kompetencji od ukończenia kursu deklaruje 37,3 proc. badanych HR oraz 29,4 proc. liderów
• Próbki pracy i case studies wykorzystuje się według 19,8 proc. przedstawicieli HR, podczas gdy ocenę okresową wskazuje 67,9 proc.
• Najczęstsze bariery oceny kompetencji dotyczą czasu menedżerów, wiarygodności ocen oraz trudności w definiowaniu mierzalnych umiejętności

Firma może wiedzieć, kto uczestniczył w programie, ile godzin poświęcił na naukę i jaki otrzymał certyfikat. Z tych danych nie wynika jednak, czy potrafi samodzielnie przeprowadzić analizę, poprowadzić trudną rozmowę albo zastosować nowe narzędzie w projekcie. Dokumentacja wykonanej pracy rozwojowej nie daje jeszcze dowodu zmiany sposobu działania.

— Organizacje gromadzą informacje o liczbie szkoleń, uczestnikach programów, certyfikatach czy godzinach rozwojowych. Problem polega na tym, że dane te opisują aktywność, a nie kompetencje. Pozwalają odpowiedzieć na pytanie, co zostało zrealizowane, ale nie pokazują, czy pracownicy potrafią wykorzystać nowe umiejętności w praktyce i czy przekłada się to na wyniki organizacji — podkreśla Magdalena Robak, trener i doradca EY Academy of Business.

Tradycyjne wskaźniki uznaje za niewystarczające 76 proc. respondentów HR oraz 73,9 proc. liderów biznesowych. Jednocześnie umiejętność odróżnienia rzeczywistej kompetencji od ukończenia szkolenia przypisuje swojej organizacji 37,3 proc. badanych HR i 29,4 proc. liderów. Świadomość ograniczeń pomiaru wyraźnie przewyższa deklarowaną zdolność do ich usunięcia.

Autorzy raportu wyróżniają grupę świadomą niedostatków tradycyjnych wskaźników, ale bez deklarowanej zdolności mierzenia faktycznych umiejętności. Należy do niej 44 proc. respondentów HR i 50 proc. liderów biznesowych. Opisują przekonania uczestników badania o możliwościach ich organizacji.

Dalsza część pod materiałem wideo:

Więcej formularzy nie rozwiąże problemu

Formalna diagnoza kompetencji odbywa się doraźnie lub nie jest prowadzona wcale według 44,6 proc. respondentów HR i 38 proc. liderów. W module HR regularność badania wiąże się z wyższą samooceną zdolności pomiaru. Wśród osób z firm diagnozujących kompetencje przynajmniej raz w roku zdolność tę deklaruje 55 proc., wobec 26,8 proc. przy diagnozie doraźnej lub jej braku.

Raport zaznacza, że po stronie liderów biznesowych ta zależność nie jest równie widoczna. Nie można zatem uznać, że zwiększenie częstotliwości ocen zagwarantuje lepszą wiedzę o pracownikach. Znaczenie ma także to, co jest sprawdzane i czy wynik pomaga w decyzjach dotyczących zadań.

Wśród metod wskazywanych przez HR dominuje ocena okresowa oparta na celach, z wynikiem 67,9 proc. Samoocenę pracownika wskazuje 55,9 proc., a obserwację w miejscu pracy 45 proc. Próbki pracy i case studies uzyskują 19,8 proc. wskazań. Taki układ sugeruje, że bezpośrednie sprawdzanie umiejętności na zadaniu nie jest standardem równie powszechnym jak ocena okresowa.

Co blokuje zmianę? W module HR brak czasu menedżerów wskazuje 43,8 proc., subiektywizm i niską wiarygodność ocen 41,6 proc., a trudność zdefiniowania kompetencji w sposób mierzalny 36 proc. Brak narzędzi i technologii pojawia się dopiero dalej, z wynikiem 28,9 proc. Zakup kolejnej platformy nie usuwa automatycznie tych ograniczeń.

Sprawdź: Raport „Diagnoza jest, systemu nie ma”

Dobra praca wymaga uzgodnienia kryteriów

— To sygnał, że organizacje potrzebują nie tylko narzędzi, ale przede wszystkim wspólnego języka kompetencji oraz jasnych kryteriów oceny. Jeżeli menedżerowie, specjaliści HR i pracownicy inaczej rozumieją tę samą kompetencję, trudno oczekiwać spójnych decyzji dotyczących rozwoju, sukcesji czy awansów — zauważa Michał Chlebowski, starszy menedżer EY Academy of Business, odpowiedzialny za ofertę szkoleniową dla HR i doradztwo w zakresie diagnozy kompetencji.

W praktyce zamiast ogólnego oczekiwania „lepszej analityki” można określić zadanie: pracownik ma samodzielnie przygotować zestawienie, rozpoznać błędy w danych i uzasadnić wniosek.

Przed szkoleniem warto ustalić poziom wyjściowy, a po nim sprawdzić wykonanie porównywalnego zadania. To przykład zastosowania podejścia opartego na obserwowalnych dowodach, które opisują eksperci raportu.

Tak zaplanowany pomiar wymaga czasu przełożonego i jasnego podziału odpowiedzialności. Nie musi jednak zaczynać się od przebudowy całego systemu HR. Można wybrać jedną umiejętność istotną dla projektu i sprawdzić, czy program rozwojowy zmienia sposób jej stosowania. Wówczas o wartości szkolenia świadczy wykonana praca, a decyzja o kolejnej edycji ma mocniejsze uzasadnienie niż frekwencja.

O badaniu

Badanie BGR Quantic „Kompetencje w NAVI World” przeprowadzono metodą CAWI w czerwcu 2026 r. wśród 820 przedstawicieli HR, L&D i Talent Management oraz 652 liderów i decydentów spoza HR. Próby były niezależne, a wyniki mają charakter deklaratywny.