6 października 2015 r. McDonald’s wprowadził w Stanach Zjednoczonych śniadania dostępne przez cały dzień. Klienci dostali to, czego od dawna chcieli, a firma impuls do wzrostu sprzedaży. Jedenaście lat później ta decyzja pozostaje cenną lekcją zarządzania. Pokazuje, że popularny produkt może jednocześnie zwiększać przychody i komplikować biznes.
- Całodzienne śniadania w amerykańskim McDonald’s pokazały, jak silny może być popyt na zmianę godzin dostępności produktu
- Usunięcie ograniczenia liczby miejsc w restauracji nie usuwa ograniczeń wydajności kuchni
- Część sprzedaży nowej oferty może zastępować dotychczasowe zakupy, zamiast powiększać cały rynek firmy
- Wycofanie całodziennego menu śniadaniowego w 2020 r. przypomina, że decyzje trzeba oceniać w zmieniających się warunkach
Punktem wyjścia jest obserwacja Howarda Stevensona, profesora Harvard Business School. Tradycyjną restaurację ogranicza liczba miejsc: jeśli wszystkie są zajęte, kolejni goście muszą czekać. Sprzedaż na wynos i obsługa kierowców pozwalają docierać do większej liczby osób bez proporcjonalnego powiększania sali. Ten sam mechanizm działa przy dostawach zamawianych przez aplikację.
Nie oznacza to jednak, że restauracja może sprzedawać bez końca. Każde zamówienie nadal trzeba przygotować, skompletować i wydać. Kiedy znika ograniczenie stolików, ujawnia się następne: liczba stanowisk, dostępność urządzeń lub czas pracowników.
Firma może więc skutecznie pozyskać więcej klientów i jednocześnie pogorszyć obsługę, jeśli zaplecze nie nadąża za napływem zamówień.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Śniadania rozszerzały dostępność znanych produktów, co z perspektywy klienta wydawało się prostą zmianą. Za ladą oznaczało to jednak konieczność równoległej obsługi śniadań i podstawowego menu w większej części dnia. Niektórzy franczyzobiorcy sygnalizowali wolniejszą obsługę i trudniejszą organizację kuchni. Produkt nie musiał być nowy, by jego dostępność stworzyła nowe koszty.
Nowa sprzedaż nie zawsze jest dodatkową sprzedażą
Drugie wyzwanie dotyczyło zawartości koszyka. Część operatorów restauracji obawiała się, że klienci zamiast droższych pozycji lunchowych wybierają tańsze śniadania. Wtedy wzrost zainteresowania jedną kategorią nie musi oznaczać równie dużego wzrostu całej sprzedaży. To kanibalizacja: nowa oferta przejmuje popyt na inne produkty tej samej firmy.
Prosty, hipotetyczny przykład pokazuje różnicę. Jeżeli restauracja sprzedaje 100 nowych zestawów, a 60 z nich kupują osoby rezygnujące z dotychczasowego zamówienia, tylko 40 transakcji powiększa liczbę zakupów. Dopiero porównanie marż obu zestawów, kosztu przygotowania oraz wpływu na kolejkę pozwala ocenić efekt. Nie są to dane McDonald’s.
McDonald’s wiązał wprowadzenie całodziennych śniadań ze wzrostem sprzedaży w kwartale ich debiutu. Nie należy więc sprowadzać historii do tezy, że pomysł był porażką. Zwraca ona uwagę na coś bardziej złożonego: dobre wyniki całej sieci mogą współistnieć z problemami części operatorów. Liczą się lokalny popyt, układ kuchni, obsada i to, jakie zamówienia nowość zastępuje.
Przed rozszerzeniem oferty warto dlatego pytać nie tylko, ilu klientów jej chce, lecz także kiedy będą ją wybierać. Dodatkowy zakup poza szczytem może poprawiać wykorzystanie zasobów. Ten sam produkt zamawiany w najbardziej obciążonej godzinie może wydłużać kolejkę i wypierać inne transakcje. Różnicę najlepiej widać w danych według pory dnia, a nie w jednej miesięcznej sumie przychodów.
Czytaj też: Kalkulator Break-Even Point – twoja mapa do pierwszego zysku
Dobra strategia dopuszcza zmianę decyzji
W marcu 2020 roku, wraz z nadejściem pandemii, McDonald’s zrezygnował w USA z ogólnokrajowej oferty całodziennych śniadań, aby uprościć pracę kuchni. Zmieniły się warunki działania, a wraz z nimi wartość poszczególnych elementów menu. Decyzja o wycofaniu rozwiązania nie dowodzi, że nie należało go wcześniej testować. Pokazuje znaczenie gotowości do aktualizacji założeń.
Dla menedżera praktyczny wniosek jest konkretny: przed wdrożeniem nowości trzeba ustalić miary sukcesu i moment przeglądu. Poza przychodem powinny obejmować czas obsługi, marżę na zamówieniu, straty produktów i obciążenie zespołu. Trzeba ustalić, kiedy wycofać ofertę. Popularność nie może zastępować takiej oceny.
Dla polskich restauratorów ta historia jest szczególnie użyteczna przy łączeniu sali, zamówień na wynos i dostaw. Każdy kanał korzysta z tej samej kuchni, ale może przynosić inną marżę i obciążać ją w innych godzinach.
Przed rozbudową menu warto sprawdzić czas przygotowania dań oraz koszt obsługi zamówienia osobno dla każdego kanału sprzedaży.
Franczyzodawca powinien przy tym słuchać operatorów lokali: to oni widzą, czy obietnica marketingowa daje się powtarzalnie wykonać. Pilotaż w kilku restauracjach, pomiar kolejki i porównanie wyników przed zmianą oraz po niej mogą ujawnić problemy niewidoczne w ankietach klientów. Popyt potwierdza zainteresowanie, natomiast dopiero sprawna realizacja pozwala na nim zarobić.
Czytaj też: Rentowna franczyza w branży healthy food – co wyróżnia model Fit Cake na tle konkurencji
