Seniorzy nie biorą się znikąd. Rynek IT oszczędza dziś na juniorach, a rachunek dostaną wszyscy [WYWIAD]

Junior to dziś 11,2 proc. rynku IT w Polsce, a niemal połowa pracowników obawia się, że AI zlikwiduje stanowiska wejściowe. Julita Iks, CEO Talent Alpha, tłumaczy, dlaczego koszt wyszkolenia początkującego specjalisty ponosi pojedyncza firma, a korzyść trafia do całego rynku — i co jeszcze psuje rozmowę między klientami a dostawcami usług IT: od niedopowiedzianych budżetów, przez ucieczkę od rozliczania za efekt, po przewagi Polski, które trzeba będzie zbudować na czymś innym niż stawka godzinowa.

• Koszt rzadko jest głównym powodem sięgnięcia po outsourcing, ale prawie zawsze bywa pierwszym filtrem oceny oferty — a klient, który nie podaje budżetu, uruchamia błędne koło
• Body i team leasing wygrywają z managed services nie dlatego, że klienci nie widzą wartości w rozliczaniu za rezultat, lecz dlatego, że dają poczucie kontroli, prostsze wejście we współpracę i możliwość szybkiej wymiany specjalisty
• Ograniczanie zatrudnienia juniorów przesuwa koszt w czasie: dziś oszczędza konkretna firma, za kilka lat cały rynek płaci wyższymi wynagrodzeniami, trudniejszą rekrutacją i presją na utrzymanie doświadczonych ludzi
• Za trzy lata przewagą Polski nie będzie cena, tylko połączenie kompetencji technicznych, doświadczenia w pracy z klientami z Europy Zachodniej i USA, bliskości kulturowej oraz tego, jak sprawnie polskie firmy przełożą AI na produktywność

Rynek IT doszedł do punktu, w którym stare odruchy przestają działać. Firmy chcą doświadczonych specjalistów, ale ograniczają zatrudnianie juniorów, bo ich wdrożenie kosztuje czas i pieniądze. Klienci deklarują, że najbardziej liczy się elastyczność, a w praktyce pierwszym filtrem oferty wciąż pozostaje cena. Polska nadal jest jednym z ważniejszych hubów technologicznych w Europie, tylko coraz trudniej bronić tej pozycji argumentem kosztowym. O tym, co dzieje się pod powierzchnią tych sprzeczności i kto ostatecznie zapłaci za dzisiejsze oszczędności, rozmawiamy z Julitą Iks, CEO Talent Alpha.

Grzegorz Kubera, redaktor naczelny Business Growth Review: W badaniu koszt wypada jako motyw drugorzędny przy wyborze outsourcingu (16%), a jednocześnie oczekiwania kosztowe klientów to największe wyzwanie dostawców (42%) i 46% z was widzi przesuwanie się popytu do tańszych lokalizacji. Jak pogodzić te dwa obrazy — czy klienci mówią „elastyczność”, a negocjują „cena”?

Julita Iks, CEO Talent Alpha: Koszt nie zawsze jest głównym powodem, dla którego firmy decydują się na outsourcing, ale nadal jest bardzo ważnym czynnikiem przy wyborze konkretnego dostawcy. Klient może szukać przede wszystkim elastyczności, dostępu do odpowiednich kompetencji czy możliwości szybkiego powiększenia zespołu. Jeśli jednak kilku dostawców jest w stanie zaoferować podobną jakość i kompetencje, cena zaczyna odgrywać bardzo dużą rolę.

Widzę to również w praktyce. Kiedy pytam klientów o budżet, często słyszę, że cena nie jest najważniejszym kryterium oraz, że są otwarci na różne propozycje. To może być jednak pułapka dla obu stron. Dostawca, nie znając budżetu, może przedstawić ofertę opartą na założeniu, że klient jest gotowy zapłacić więcej za odpowiednią jakość czy kompetencje. Tymczasem klient może odrzucić taką ofertę już na początku, ponieważ dla niego cena nadal wyznacza ważny punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji. Powstaje w ten sposób pewnego rodzaju błędne koło. Dostawca dowiaduje się, że jego oferta jest za droga i dopiero wtedy próbuje ustalić, jaki poziom stawek byłby dla klienta akceptowalny. Problem w tym, że klient często jest już na tym etapie negocjacji z innymi dostawcami i niekoniecznie chce wracać do wcześniejszych rozmów.

Nie powiedziałabym więc, że klienci mówią „elastyczność”, a negocjują „cenę”. Raczej szukają połączenia obu tych rzeczy – chcą mieć dostęp do odpowiednich kompetencji i móc elastycznie reagować na potrzeby biznesu, ale jednocześnie oczekują, że będzie to miało ekonomiczne uzasadnienie.

Dlatego myślę, że cena może nie być najważniejszym powodem wyboru outsourcingu, ale bardzo często jest jednym z pierwszych filtrów, przez które klient ocenia ofertę. Dla dostawców oznacza to, że warto wcześniej zrozumieć nie tylko potrzeby biznesowe klienta, ale też jego realne ograniczenia budżetowe.

Managed services to tylko ok. 9% ofert w waszym badaniu, a dominują body leasing i team leasing. Co konkretnie musi się wydarzyć po stronie klienta, żeby przejść z modelu „wynajmuję ręce do pracy” do modelu rozliczania za efekt?

Myślę, że przede wszystkim dlatego, że body czy team leasing daje klientowi poczucie większej kontroli i mniejszego ryzyka. Klient dokładnie wie, za co płaci – dostaje konkretnych ludzi, określone kompetencje i może sam zarządzać ich pracą.

W przypadku managed services odpowiedzialność jest znacznie większa po stronie dostawcy. To oznacza, że klient musi zaufać partnerowi nie tylko w kwestii kompetencji, ale też sposobu organizacji pracy, procesów czy dostarczenia oczekiwanego rezultatu. Dla wielu firm jest to zbyt duża zmiana organizacyjna.

Dodatkową zaletą body leasingu jest jego elastyczność. Jeśli klientowi brakuje kilku developerów, może stosunkowo szybko uzupełnić zespół o potrzebne kompetencje, a w razie nietrafionego wyboru również sprawnie wymienić danego specjalistę. Nie musi od razu przekazywać całego obszaru zewnętrznemu partnerowi ani budować rozbudowanego modelu współpracy.
Dlatego powiedziałabym, że klienci często wybierają body leasing nie dlatego, że nie widzą wartości w managed services, tylko dlatego, że jest to dla nich prostszy i bardziej kontrolowany model wejścia we współpracę z zewnętrznym dostawcą.

Natomiast z perspektywy dostawcy, model managed services jest bardzo atrakcyjny, bo pozwala przejść z modelu „wynajmujemy ludzi” do modelu „bierzemy odpowiedzialność za konkretny rezultat”, co stawia ich w zupełnie innej lidze. I moim zdaniem właśnie ta zmiana jest największą wartością, ale też największą barierą w sprzedaży.

Koszt ponosi jedna firma, korzyść trafia do całego rynku

Junior to 11,2% rynku w Polsce i 12–15% w Ukrainie, a 48% pracowników w Polsce obawia się, że AI zlikwiduje stanowiska wejściowe. Skoro nikt dziś nie zatrudnia juniorów, skąd rynek weźmie seniorów w 2030 roku — i kto powinien zapłacić za tę lukę?

To jest jeden z największych paradoksów obecnego rynku IT. Firmy chcą doświadczonych specjalistów, ale jednocześnie ograniczają zatrudnianie juniorów, bo ich wdrożenie kosztuje czas i pieniądze. Łatwiej zatrudnić kogoś, kto może od pierwszego dnia dostarczać wartość.
Tylko, że seniorzy nie biorą się znikąd. Ktoś musi dać im pierwszy projekt, pierwszą szansę i przestrzeń do nauki. I tutaj widzę jeszcze jeden problem związany z pracą zdalną. Duża część wiedzy, szczególnie na początku kariery, pochodzi po prostu z obserwowania bardziej doświadczonych osób. Junior siedzi obok, słyszy rozmowę z klientem i widzi, jak ktoś rozwiązuje problem, jak reaguje na błąd czy podejmuje trudną decyzję. Często nawet nie zdajemy sobie sprawy, ile uczymy się w ten sposób.

Zdalnie trudno to w pełni odtworzyć. Możemy mieć świetny onboarding, dokumentację i szkolenia, ale jest różnica między tym, że ktoś mówi ci, jak coś zrobić, a tym, że możesz codziennie obserwować, jak robi to bardziej doświadczona osoba. Czasem brzmi to banalnie, ale trudno nauczyć się pracy od kogoś, kto nigdy nawet nie siedział obok.

Dlatego pytanie nie powinno dotyczyć tylko tego, kto zatrudni juniorów, ale też tego, kto stworzy im warunki do zdobywania doświadczenia. Jeśli dzisiaj wszyscy będziemy oszczędzać na tym etapie, za kilka lat możemy mieć bardzo kosztowną lukę wśród doświadczonych specjalistów.
Kto zapłaci za tę lukę? Ostatecznie prawdopodobnie wszyscy.

Problem polega na tym, że dziś koszt szkolenia juniora ponosi konkretna firma, a korzyść z tego, że za kilka lat będzie on dobrym seniorem może trafić do całego rynku. Dlatego naturalna jest pokusa, żeby poczekać, aż ktoś inny wykona tę inwestycję.

Jednak, jeśli wszyscy będą czekać, luka po prostu się powiększy. Wtedy rynek zapłaci za nią w postaci wyższych wynagrodzeń, trudniejszej rekrutacji i większej presji na organizacje, żeby zatrzymywały doświadczonych ludzi.

Dlatego myślę, że warto patrzeć na rozwój juniorów nie tylko jak na koszt HR, ale jak na inwestycję w przyszłą podaż kompetencji. Szczególnie, że w świecie AI będziemy prawdopodobnie potrzebować nie mniej, ale więcej ludzi, którzy rozumieją technologię na tyle dobrze, żeby potrafić ją właściwie wdrożyć i wykorzystać.

Fran Pestana pisze w raporcie o zespołach, w których freelancerzy, kontraktorzy i agenci AI pracują obok etatowców. Jak w praktyce wycenia się i kontraktuje pracę agenta AI — czy widzicie już takie zapytania i czy marketplace talentów będzie musiał zacząć pośredniczyć również w „nieludzkich” zasobach?

Na ten moment nie dostajemy jeszcze takich zapytań. Agenci AI to wciąż bardzo świeży temat i rynek dopiero uczy się, jak je wykorzystywać w praktyce. Nie widzę też na razie potrzeby, żeby marketplace talentów miał pośredniczyć w takich „nieludzkich” zasobach.

Wręcz przeciwnie – wierzę, że człowiek nadal będzie w centrum. AI może przejmować konkretne zadania i wspierać zespoły, ale ktoś nadal musi określić, co właściwie chcemy osiągnąć, podejmować decyzje, brać odpowiedzialność za rezultat i umieć ocenić jakość pracy sztucznej inteligencji. Dlatego na razie widzę AI bardziej jako narzędzie wzmacniające ludzi niż jako kolejny „zasób talentowy”, który trzeba kupować czy wynajmować.

Bench wrócił, cena przestaje wystarczać

Wasz model polega na udostępnianiu benchu przez ponad tysiąc software house’ów. Bench to wrażliwa informacja — jak przekonujecie dostawcę, żeby przyznał się do wolnych zasobów, i co dzieje się z jakością, gdy rynek jest napięty i bench znika?

Na początku Talent Alpha wyglądało to zupełnie inaczej. Kiedy budowaliśmy sieć dostawców, musieliśmy poświęcić dużo czasu na budowanie relacji i zaufania. Pamiętam nawet sytuacje, kiedy słyszeliśmy od software house’ów, że „nie ma czegoś takiego jak bench”. To były czasy ogromnego niedoboru talentu, kiedy wolne zasoby właściwie nie istniały.

Rynek bardzo się jednak zmienił. Część software house’ów nie przetrwała tego okresu, część znacząco zmniejszyła zespoły i dziś zatrudnia ponownie dopiero wtedy, gdy pojawia się konkretny projekt. W efekcie bench stał się czymś znacznie bardziej naturalnym i normalnym.
Dzisiaj informacje o dostępnych zasobach dostajemy od vendorów regularnie – często sami informują nas, że mają określone kompetencje dostępne od ręki. Myślę więc, że dla dojrzałej organizacji IT posiadanie pewnego poziomu bencha nie jest czymś wstydliwym, tylko elementem zarządzania zasobami i elastycznością biznesu.

Oczywiście w momentach, kiedy rynek znowu się rozgrzewa, bench szybko znika. Wtedy kluczowa staje się nie sama liczba dostępnych osób, ale szerokość i jakość sieci dostawców, czyli to, jak szybko można znaleźć odpowiednie kompetencje poza własnymi zasobami.

Polska to 34,87 mld dol. i 450 tys. specjalistów, ale Ukraina jest tańsza, Rumunia porównywalna, a Wiktor Doktór wskazuje w raporcie na rosnącą aktywność dostawców z Afryki. Co za trzy lata będzie przewagą Polski, jeśli odejmiemy argument cenowy?

Myślę, że Polska nadal ma bardzo mocną pozycję i nie sprowadzałabym jej przewagi tylko do ceny. Jesteśmy cenieni za bardzo dobrą jakość pracy, dużą samodzielność i etykę pracy. Mamy też dużą grupę świetnie wykształconych specjalistów, często po bardzo dobrych uczelniach, którzy mają już doświadczenie we współpracy z klientami z Europy, Wielkiej Brytanii czy USA.To doświadczenie ma ogromne znaczenie. Klient nie kupuje tylko kompetencji technicznych, ale też umiejętność zrozumienia jego biznesu, komunikacji i pracy w określonym środowisku kulturowym. Moim zdaniem właśnie ta kombinacja kompetencji, doświadczenia i bliskości kulturowej będzie jedną z największych przewag Polski, nawet jeśli przestaniemy być jedną z tańszych opcji na rynku.

Za trzy lata nadal widzę Polskę jako jeden z ważniejszych hubów technologicznych w Europie, ale prawdopodobnie nie będziemy już konkurować przede wszystkim ceną. Naszą przewagą będzie połączenie bardzo dobrych kompetencji technicznych, doświadczenia w pracy z międzynarodowymi klientami, bliskości kulturowej i biznesowej oraz dużej samodzielności specjalistów.

Myślę też, że coraz większe znaczenie będzie miało to, jak dobrze polskie firmy wykorzystają AI – nie tylko jako technologię, ale jako sposób na zwiększenie produktywności. Jeśli uda nam się połączyć mocny talent z AI i dostarczaniem realnej wartości biznesowej, Polska nadal będzie bardzo atrakcyjnym miejscem do budowania zespołów technologicznych.

Autonomia, która po cichu buduje silosy

Randstad podaje, że 82% firm w Polsce widzi wzrost zaangażowania dzięki autonomii, ale 74% widzi jej negatywny wpływ na komunikację. Jak ta granica wygląda przy zespołach zewnętrznych, gdzie menedżer nie ma nawet narzędzi kontroli, które ma wobec własnych ludzi? Trzy rzeczy, które trzeba ustalić w pierwszym tygodniu współpracy.

Osoby, które mają dużą autonomię, mogą być niezwykle efektywne, ale jednocześnie mogą coraz bardziej skupiać się na własnych zadaniach, priorytetach i sposobie myślenia. Z czasem może to prowadzić do powstawania silosów i osłabienia komunikacji w zespole.

Praca zdalna dobrze pokazuje tę sprzeczność. Większa swoboda w organizowaniu dnia pracy i zadań, sprawia, że pracownicy naturalnie chcą udowodnić, jak przekłada się to na wyższą produktywność. W efekcie nieformalne rozmowy mogą zacząć być postrzegane jako „stracony czas”, choć to właśnie one często pomagają budować zaufanie w zespole, wymieniać kontekst i wzmacniać współpracę. Indywidualna produktywność może więc paradoksalnie rosnąć kosztem skuteczności całego zespołu.

Ostatecznie prawdziwym wyzwaniem nie jest sama autonomia, ale utrzymanie więzi i wspólnej perspektywy przy jednoczesnym zapewnieniu ludziom swobody samodzielnej pracy.
W przypadku zespołów zewnętrznych jest to jeszcze ważniejsze, bo nie mamy tych samych narzędzi kontroli, które mamy wobec własnych pracowników. Dlatego na początku współpracy warto bardzo jasno ustalić trzy rzeczy: co chcemy osiągnąć, jak ze sobą pracujemy oraz jak działamy, kiedy coś się zmienia lub pojawia się problem. To pozwala ograniczyć potrzebę kontroli bez tracenia wspólnego kierunku.

Raport powstał z kilkunastoma partnerami merytorycznymi i badaniem na próbie ponad 50 organizacji z waszego ekosystemu. Co po publikacji okazało się najbardziej nośne — dla partnerów, dla mediów, dla klientów — i czego w tych danych zabrakło, tzn. na jakie pytanie chcielibyście znać odpowiedź w kolejnej edycji?

Myślę, że najbardziej nośne okazały się przede wszystkim wyniki przeprowadzonego badania. Tym razem postanowiliśmy posłuchać dostawców, a nie klientów, bo są oni równie ważną stroną naszego ekosystemu i mają bardzo ciekawą perspektywę na temat rynku. Ciekawe było również zestawienie kilku rynków: Rumunii, Ukrainy, Polski i Bułgarii. To dało nam sporo do myślenia, bo pokazało, że mimo postępującej globalizacji każdy z tych rynków nadal ma swoją specyfikę, własną dynamikę i nieco inne potrzeby.

Być może właśnie ta różnorodność rynków mogłaby być ciekawym kierunkiem dla kolejnej edycji: żeby przyjrzeć się bliżej temu, co nas łączy, ale też temu, co różni poszczególne rynki. Na tym etapie jeszcze nie przesądzamy, czy właśnie wokół tego zbudujemy kolejną edycję, ale zdecydowanie jest to jeden z wątków, który warto dalej eksplorować.

Czego brakuje w rozmowie z CFO

Mówi Pani w raporcie o „niewykorzystanym potencjale”, czyli długich procesach decyzyjnych po stronie klientów i błędnych przekonaniach o kosztach. Jakiego rodzaju dowodu brakuje w tych rozmowach — czego musielibyście dostarczyć CFO albo CIO, żeby decyzja zapadała szybciej?

Myślę, że tutaj brakuje przede wszystkim policzenia pełnego kosztu zatrudnienia wewnętrznego vs outsourcingu. Bezpośredni pracownik to nie tylko wynagrodzenie. Dochodzą urlopy, L4, benefity, koszty rekrutacji, back office i czas osób zaangażowanych w sam proces zatrudnienia. Przy outsourcingu płacimy natomiast przede wszystkim za faktycznie przepracowane godziny i realnie wykorzystane capacity.

Do tego dochodzi koszt utraconych możliwości. Jeśli organizacja ma szansę na projekt, ale nie ma odpowiednich kompetencji dostępnych wewnętrznie, to czas potrzebny na rekrutację może oznaczać utratę przychodu albo opóźnienie projektu. To jest trudniejsze do policzenia, ale z perspektywy biznesowej często bardzo istotne.

Jest też druga strona – elastyczność. Kiedy projekt się kończy, pracownik nadal generuje koszt, podczas gdy kontraktor może po prostu zakończyć pracę przy projekcie. To pozwala znacznie lepiej dopasować koszty do aktualnego obłożenia.

Natomiast problem polega na tym, że nie zawsze rozmawiamy z osobą, która patrzy na ten temat w ten sposób. Dotarcie bezpośrednio do CFO czy CIO w dużej organizacji jest trudne. Najczęściej rozmawiamy z delivery managerami, rekruterami czy osobami odpowiedzialnymi za konkretny projekt. Oni mają określony budżet i w praktyce najważniejsze jest dla nich: „czy zmieścimy się w budżecie projektu?”. Nie zawsze mają możliwość albo potrzebę, żeby policzyć pełny koszt alternatywy dla całej organizacji.

Ponad 70% firm w waszym badaniu planuje ekspansję na nowe rynki lub branże. Jak wygląda to u was — gdzie chcecie być rozpoznawalni za dwa lata i jak dziś budujecie tę rozpoznawalność wśród decydentów, skoro nie sprzedajecie do freelancerów, tylko do zarządów i szefów IT?

Zdecydowanie uważam, że nasz ekosystem ponad 1000 vendorów z 60 krajów wciąż nie jest w pełni wykorzystany. Dziś mamy bardzo mocną pozycję i doświadczenie w Unii Europejskiej. Widzimy jednak duży potencjał, żeby z naszymi usługami wyjść zdecydowanie szerzej, czyli poza rynki, które znamy i na których jesteśmy już obecni.

Mocno wierzymy też w to, o czym stale mówimy, że najlepszą drogą dla organizacji jest połączenie silnych kompetencji wewnętrznych z dobrze dobranym outsourcingiem. Dlatego planujemy również mocniej rozwijać i promować nasze usługi rekrutacyjne. Nie chcemy ograniczać się wyłącznie do dostarczania specjalistów w modelu body leasingu czy team leasingu, ale chcemy wspierać organizacje także w budowaniu silnych, wewnętrznych zespołów i uzupełnianiu ich kompetencji tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne.

W perspektywie najbliższych lat chcielibyśmy, żeby nasza marka była kojarzona nie tylko z dostępem do sprawdzonych dostawców w Europie, ale przede wszystkim z możliwością elastycznego budowania kompetencji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poprzez dostęp do zewnętrznego ekosystemu. Mamy ku temu solidne podstawy właśnie dzięki szerokiej sieci software housów.

Liczymy też na to, że kolejna edycja raportu pomoże nam lepiej pokazać klientom ten potencjał i – w pewnym sensie – będzie dodatkowym potwierdzeniem, że warto otworzyć się na inne lokalizacje w obszarze outsourcingu usług. Chcemy dostarczać im nie tylko rozwiązania, ale również wiedzę i dane, które ułatwiają podejmowanie decyzji o wejściu na nowe rynki. Być może właśnie ten kierunek będzie jednym z tematów, któremu przyjrzymy się bliżej w kolejnej edycji.

---

Julita Iks — CEO Talent Alpha z 10-letnim doświadczeniem w branży rekrutacyjnej, specjalizująca się w obszarze IT, HR i Talent Acquisition. W Talent Alpha odpowiada za rozwój firmy, zarządzanie zespołem oraz budowanie relacji z klientami i partnerami biznesowymi. W swojej pracy łączy doświadczenie w rekrutacji i zarządzaniu talentami z perspektywą biznesową, koncentrując się na rozwoju nowoczesnych modeli pozyskiwania i współpracy z talentami. Absolwentka zarządzania zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Warszawskim.