Więcej klientów, większa runda finansowania i coraz wyższa wycena potrafią zasłonić podstawowy problem: firma dopłaca do kolejnych transakcji. Badacze przedsiębiorczości proponują odwrócenie priorytetów. Zanim biznes zacznie szybko rosnąć, powinien udowodnić, że potrafi opłacalnie obsługiwać klienta.
- Szybki wzrost sprzedaży nie naprawia modelu, w którym kolejne transakcje systematycznie generują straty
- Ekonomika jednostkowa obejmuje przychody i koszty związane ze sprzedażą, w tym pozyskanie oraz obsługę klienta
- Eksperymenty powinny sprawdzać zarówno popyt i akceptowaną cenę, jak i koszt dostarczenia obiecanej wartości
- Świadome ograniczenie ekspansji daje czas na uproszczenie modelu, zanim utrwalą się kosztowne procesy
Benjamin Hallen, Ron Tidhar i Kathleen Eisenhardt opisują w „Harvard Business Review” pułapkę stawiania wzrostu ponad ekonomią przedsięwzięcia. W analizie ponad tysiąca startupów, które w minionej dekadzie uzyskały status jednorożca, mniej niż 150 stało się prosperującymi spółkami giełdowymi. Pozostałych nie można automatycznie uznać za bankrutów, bo część mogła pozostać prywatna lub zostać przejęta.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Istota problemu leży w tym, ile firma zarabia na jednostce działalności. Może nią być zamówienie, klient albo lokal. Rachunek powinien uwzględniać koszty, które rzeczywiście wiążą się z pozyskaniem i obsługą sprzedaży.
Dodatnia różnica między ceną a kosztem samego produktu nie wystarcza, jeśli pochłaniają ją reklama, dostawa, zwroty oraz pomoc klientom.
Przykładem z analizy jest MoviePass, który oferował abonament na niemal nieograniczone wizyty w kinie. Usługa zdobyła miliony klientów, lecz przychody nie pokrywały kosztów transakcji. Późniejsza podwyżka ceny nie była prostą naprawą, bo to właśnie atrakcyjny cenowo dostęp przyciągał odbiorców. Pierwotny biznes upadł, a po przejęciu marka wróciła ze zmienionym modelem.
Efekty sieciowe nie gwarantują ratunku. Inny biznes, platforma używanej odzieży dziecięcej, zyskiwał na liczbie uczestników, ale koszty pojedynczej transakcji pozostawały za wysokie. Rodzice nie chcieli płacić więcej. Większy ruch powielał więc problem. Popularność usługi i jej opłacalność trzeba sprawdzać równocześnie.
Czytaj też: Kalkulator Break-Even Point. Oblicz próg rentowności
Najpierw eksperymenty z kosztami i ofertą
Autorzy nazywają proponowane podejście „foundation first”, czyli najpierw fundamenty. Oznacza ono testowanie całego modelu, zanim firma zwiększy zatrudnienie i nakłady na zdobywanie klientów. Eksperyment może dotyczyć sposobu dostawy, pracy wykonywanej ręcznie, poziomu obsługi czy liczby wariantów produktu. Ważne, aby równocześnie mierzyć wpływ zmiany na koszty oraz gotowość klienta do zakupu.
W innym badanym przedsięwzięciu, StyleCo, założyciele sprawdzali możliwość zastąpienia części pracy stylistów algorytmami. Testowali marki dostępne w cenach hurtowych i opłatę za stylizację zaliczaną na poczet zakupu. Zmniejszenie przesyłki z dziesięciu ubrań do pięciu obniżyło koszty transportu i zapasów, a jednocześnie zwiększyło sprzedaż. Klienci lepiej reagowali na ograniczony, starannie dobrany wybór.
Dla porównania FashionCo, firma występująca pod pseudonimem z podobnej branży, koncentrowała się na wzroście sprzedaży i dodawała kosztowne elementy oferty. Nie sprawdziła, czy będzie w stanie obniżyć wydatki. Samo dopasowanie produktu do potrzeb rynku nie zamyka zatem etapu poszukiwań.
Trzeba przy tym oddzielić ekonomikę pojedynczej transakcji od wyniku całej spółki. Firma może zarabiać na obsłudze klienta, a mimo to wykazywać stratę, ponieważ finansuje rozwój technologii lub wejście na nowe rynki. Ujemny wynik netto nie jest sam w sobie dowodem wadliwego modelu.
Pauza przed ekspansją może chronić kapitał
Wzrost biznesu wymaga zatrudniania i rozbudowy infrastruktury. Trudniej wtedy przebudować ofertę, do której odbiorcy zdążyli przywyknąć. Dłuższy etap działania na małą skalę pozwala taniej wycofać nietrafione rozwiązania i sprawdzić alternatywy.
Przywołane przez badaczy Klaviyo przez trzy lata dopracowywało działalność, zanim pozyskało znaczący kapitał. Założyciele zmieniali kierunek produktu i świadomie opóźniali budowę zespołu sprzedażowego. Dopiero atrakcyjna ekonomika, obejmująca koszt pozyskania klienta, uzasadniła przyspieszenie. Firma weszła na giełdę w 2023 roku. Przykład pokazuje wartość cierpliwego testowania modelu.
Dla polskiego sklepu internetowego taki test powinien objąć koszt reklamy, pakowania, płatności, dostawy i zwrotów. Firma usługowa powinna doliczyć czas poprawek oraz wdrożenia klienta. Przed zwiększeniem budżetu sprzedażowego warto ustalić, czy kolejna transakcja zostawia środki na koszty stałe. To użyteczniejsze pytanie niż sam plan podwojenia obrotów w następnym kwartale.
Spowolnienie nie oznacza rezygnacji z ambicji. Ma mieć cel oraz mierzalny warunek zakończenia: potwierdzony koszt obsługi, cenę akceptowaną przez klientów oraz proces, który można powtórzyć. Wtedy większy budżet służy rozszerzaniu sprawdzonej działalności. Bez tych ustaleń kolejna runda finansowania może jedynie przedłużyć okres dopłacania do sprzedaży.
Czytaj też: 10 najczęstszych powodów upadku nowych firm
