ASML, europejski gigant, bez którego nie powstają najnowocześniejsze chipy, chce zwolnić ok. 1700 osób. Powód? Firma chce spłaszczyć strukturę i ograniczyć warstwy zarządzania. To ruch, który odsłania szerszy problem wielu korporacji — wraz ze skalą rośnie nie tylko biznes, ale też koszty w postaci procedur, spotkań i menedżerskich pośredników.
- ASML planuje redukcję ok. 1700 stanowisk (ok. 3,8–4% załogi), głównie w Holandii i USA, w warstwach kierowniczych IT/technologii
- Firma jednocześnie notuje rekordowe zamówienia napędzane inwestycjami w AI i podniosła prognozy sprzedaży na 2026 r.
- Zarząd mówi o nadmiernej złożoności i o tym, że inżynierowie powinni wrócić do pracy inżynierskiej, a nie do „obsługi biurokracji”
- Odchudzanie hierarchii to trend też w big techach. Np. Amazon publicznie deklarował redukcję liczby menedżerów i usuwanie warstw decyzyjnych
Zwolnienia w czasie koniunktury brzmią jak paradoks, ale dane pokazują, dlaczego ASML może sobie pozwolić na ruch strukturalny, a nie ratunkowy. Spółka raportowała bardzo mocne zamówienia w IV kwartale 2025 r., napędzane wydatkami na infrastrukturę AI, i jednocześnie podniosła widełki prognozy sprzedaży na 2026 r.
Cięcia mają dotyczyć przede wszystkim stanowisk kierowniczych w obszarach IT i technologii, w większości w Holandii (z częścią w USA). W praktyce przekaz jest jasny. Firma chce mieć mniej warstw pośredniczących między strategią a produktem, a więcej ról stricte inżynierskich. Christophe Fouquet, szef ASML, skomentował ruch słowami: „Chcemy mieć więcej inżynierów i mniej przywództwa” — powiedział Bloombergowi.
W tym samym duchu Roger Dassen, dyrektor finansowy ASML, podkreślał, że sygnały od klientów i pracowników dotyczyły rosnącej złożoności i ryzyka spadku efektywności. „Chcemy mieć pewność, że inżynierowie znów mogą być inżynierami” — powiedział Roger Dassen.
Czy biurokracja to dziś domyślna choroba korporacji?
W wielu dużych organizacjach biurokracja nie bierze się ze złej woli, tylko z mechaniki skali. Im więcej produktów, lokalizacji, regulacji i zależności (zwłaszcza w globalnych łańcuchach dostaw), tym większa pokusa dokładania procesów kontrolnych, komitetów decyzyjnych i pośrednich poziomów zarządzania.
W teorii to ma ograniczać ryzyko, w praktyce często wydłuża cykl decyzyjny i rozmywa odpowiedzialność.
Nieprzypadkowo w literaturze zarządzania istnieje pojęcie delayering (spłaszczanie struktury) i oznacza sposób na ograniczenie narzutów, skrócenie komunikacji i uwolnienie organizacji od nadmiernych procedur. Ale z zastrzeżeniem, że cele delayeringu bywają różne. Zwykle to oszczędności kosztowe albo zmiana modelu pracy.
Jednocześnie badania nad odchudzaniem menedżerskim (lean management) wskazują, że trend do spłaszczania istnieje, ale jego efekty dla produktywności i dobrostanu pracowników nie zawsze są tak jednoznaczne, jak obiecują prezentacje restrukturyzacyjne.
Coraz więcej firm traktuje dziś ograniczanie warstw zarządzania jako element zwrotu ku egzekucji. Chce mieć mniej koordynacji wewnętrznej, więcej odpowiedzialności blisko produktu, a także krótszą ścieżkę od problemu do decyzji.
Sprawdź też: Data4 definiuje trendy na rynku centrów danych w 2026 r. od AI po relacje społeczne
Spłaszczenie hierarchii ma cenę – i łatwo o efekt uboczny
Spłaszczanie struktur potrafi przyspieszyć decyzje, ale potrafi też wywołać przeciążenie (mniej czasu na coaching, większa presja na liderach zespołów). W klasycznych analizach delayeringu pojawia się też zjawisko survivor syndrome i ryzyko relayeringu – po czasie organizacje czasem odtwarzają warstwy, bo bez równoległego uproszczenia procesów i jasnych praw decyzyjnych chaos zaczyna kosztować więcej niż wcześniejsza biurokracja.
Ruch ASML warto odczytać jako próbę poprawy zwinności w firmie, która rośnie latami i jest krytycznym dostawcą dla całej branży półprzewodników. CEO ASML podkreślał, że kondycja spółki jest bardzo dobra, ale to nie znaczy, że nie trzeba się zmieniać. „Wiedzie nam się świetnie i bardzo nas to cieszy, ale nawet świetna firma musi się poprawiać” — powiedział Christophe Fouquet.
Czy to natomiast problem obecnych korporacji? Tak – w tym sensie, że biurokracja jest naturalnym produktem ubocznym skali. Odchudzanie zaś działa tylko wtedy, gdy idzie w parze z przebudową sposobu podejmowania decyzji, ograniczeniem zbędnych uzgodnień i wzmocnieniem zespołów produktowych.
W przeciwnym razie firma może jedynie zamienić „zbyt wiele warstw” na „zbyt mało tlenu”. Czyli permanentne przeciążenie, które po kwartale czy dwóch znów rodzi nowe procedury.
Czytaj też: Chipy znów na fali. Davos podgrzewa trend AI, a słowa Huanga windują wyceny
