Więcej klientów i wyższy abonament mogą poprawić wyniki startupu, ale nie muszą zapewnić mu trwałej przewagi. Paul Graham, współtwórca Y Combinatora, proponuje ambitniejsze pytanie o przyszłość firmy. W przypadku biznesów AI wskazuje dwa kierunki: udział użytkowników w ulepszaniu produktu oraz stworzenie rynku, na którym inni mogą zawierać transakcje.
- Paul Graham zachęca założycieli, aby obok przychodów analizowali źródła długoterminowej siły swojej firmy
- Użytkownicy mogą zwiększać wartość produktu, jeśli ich wkład rzeczywiście poprawia doświadczenie kolejnych klientów
- Usługa obsługująca zakupy agentów AI mogłaby rozwinąć się w platformę transakcji między nimi
- Efekty sieciowe i otwieranie produktu na partnerów mają sens wtedy, gdy przynoszą korzyści klientom
Paul Graham odróżnia poprawianie sprzedaży od zmiany pozycji przedsiębiorstwa. Pytanie o dodatkowy zarobek zwykle prowadzi do usprawnień. Namysł nad tym, co uczyni firmę silniejszą, może natomiast ujawnić inny model działalności. Dla założyciela oznacza to spojrzenie poza listę funkcji, które wdroży w następnym kwartale.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Jednym ze sposobów są efekty sieciowe. Występują wtedy, gdy wzrost liczby uczestników podnosi wartość usługi dla innych uczestników. Sklep z aplikacjami przyciąga użytkowników bogatszą ofertą, a większa publiczność zachęca twórców do przygotowania następnych programów. Startup przestaje wtedy zależeć wyłącznie od tego, ile nowych funkcji zdoła samodzielnie zaprojektować jego zespół.
Graham radzi szukać takich możliwości nawet tam, gdzie początkowo nie wydają się oczywiste. Nie każda usługa powinna jednak zmienić się w marketplace. Potrzebny jest powód, dla którego obecność innych uczestników pomaga klientowi szybciej wykonać zadanie, znaleźć lepszą ofertę albo uzyskać wynik, którego wcześniej nie mógł osiągnąć.
Czytaj też: Czy klient naprawdę widzi wartość, za którą płaci? W B2B to może decydować o wzroście
Dwa pomysły dla firm rozwijających AI
Pierwszy kierunek polega na umożliwieniu użytkownikom wnoszenia wkładu w rozwój produktu. Graham podaje przykład dobrowolnego udostępniania interakcji do trenowania modelu AI. Uczestnicy takiego programu otrzymywaliby dostęp do wersji ulepszanej dzięki wspólnemu wkładowi. Według inwestora część klientów odmówi, ale pozostali mogą stworzyć warunki do uzyskania lepszych rezultatów.
To propozycja mechanizmu, a nie dowód, że większy zbiór rozmów automatycznie poprawi każdą AI. Firma musi ustalić, jakie informacje są przydatne, jak oceniać ich jakość i w jaki sposób mierzyć postęp. W biznesie obsługującym przedsiębiorstwa równie ważne będzie wyjaśnienie zasad korzystania z danych.
Klient powinien rozumieć, co udostępnia i jaką konkretną korzyść otrzymuje w zamian.
Drugi kierunek dotyczy handlu. Jeżeli startup tworzy narzędzie pozwalające agentom AI kupować produkty lub usługi, Graham proponuje rozważyć także płatności między agentami. Taki produkt mógłby stać się miejscem zawierania transakcji. Na przykład jeden agent zlecałby drugiemu wyszukanie informacji lub wykonanie określonego zadania. To ilustracja możliwości, nie opis gotowego rynku.
Najtrudniejsze pytanie brzmi wówczas: za co uczestnicy rzeczywiście chcieliby płacić? Graham uważa, że potencjalna korzyść uzasadnia poszukiwanie odpowiedzi, a czasem nawet zmianę kierunku rozwoju firmy. Nie obiecuje jednak, że każda taka próba się powiedzie. Samo badanie pomysłu może pomóc założycielom lepiej zrozumieć, gdzie kończy się wartość ich obecnej usługi.
Partnerzy mogą rozwijać produkt razem ze startupem
Szersza rada dotyczy umożliwienia innym budowania na własnym rozwiązaniu. Służą temu otwarte oprogramowanie i API, czyli interfejs pozwalający łączyć usługę z innymi systemami. Dzięki integracjom produkt może docierać do zastosowań, których jego twórcy sami nie przewidzieli. Warunkiem pozostaje użyteczny fundament: partner nie będzie inwestował czasu w narzędzie bez rzeczywistego popytu.
Graham zwraca też uwagę na sprzedaż młodym firmom. Niewielki dziś klient może stać się znacznie większy, a przy rozliczaniu według zużycia przychody dostawcy rosną wraz z jego działalnością. To argument za patrzeniem na potencjał relacji, nie tylko na wartość pierwszej faktury. Dostawca musi przy tym potrafić obsłużyć większe wykorzystanie bez pogorszenia jakości.
Dla polskiego startupu B2B praktycznym początkiem może być integracja z narzędziami używanymi przez klientów, zamiast natychmiastowej budowy globalnej platformy. Warto sprawdzić, czy partnerzy chcą tworzyć dodatki i czy ich rozwiązania zwiększają użyteczność usługi. Taki test pozwala ocenić potencjał rozwoju przed wydaniem pieniędzy na rozbudowany system transakcyjny.
Graham sprowadza te ambicje do korzyści odbiorcy. Młoda firma ma zbyt małą siłę, aby narzucać mu swoją wizję. Musi najpierw sprawić, że produkt będzie bardziej pomocny. Dopiero wtedy aktywność użytkowników, partnerów i kolejnych klientów może wzmacniać przedsiębiorstwo, zamiast tylko powiększać jego koszty.
Czytaj też: Lovable warta 13,3 mld dol. Programowanie przestaje być domeną programistów
