Czy klient naprawdę widzi wartość, za którą płaci? W B2B to może decydować o wzroście

Wiele firm B2B zakłada, że skoro produkt działa i klienci są zadowoleni, jego wartość jest oczywista. Problem zaczyna się, gdy użytkownik widzi korzyść, ale nie umie jej policzyć ani obronić przed CFO, CTO czy zarządem. Powstaje wtedy „luka wartości” – niewidoczna, lecz kosztowna.

• Klient może być zadowolony z produktu, a jednocześnie nie potrafić uzasadnić jego ceny przed własnym zarządem
• Luka między rzeczywistą a dostrzeganą wartością prowadzi do presji na ceny, wolniejszych odnowień i przegranych kontraktów
• Splunk przełamał ten problem, przesuwając sprzedaż z funkcji produktu na mierzalne efekty biznesowe
• Budowanie wartości dla klienta wymaga wspólnego podejścia sprzedaży, marketingu, produktu, customer success i zarządu

Firmy B2B często zakładają, że skoro produkt przynosi klientowi korzyści, klient rozumie jego wartość. Wendy Wise, założycielka i prezes firmy doradczej Profitwise,oraz Doug May, założyciel i partner zarządzający Value Sherpas, opierając się na 20 latach pracy z firmami z ochrony zdrowia, finansów, produkcji i technologii, wskazują w swoim raporcie, że najważniejsze jest wspólne z klientem rozumienie wartości biznesowej danego rozwiązania.

Problem pojawia się, gdy użytkownicy są zadowoleni, lecz nie potrafią przełożyć efektów na język pieniędzy, ryzyka czy wzrostu. Dla osoby kontrolującej budżet rozwiązanie staje się wtedy kolejnym kosztem. Odnowienia się przeciągają, rośnie presja na ceny, a część klientów wybiera alternatywę.

To właśnie „luka wartości” – różnica między tym, co dostawca faktycznie tworzy, a tym, co klient potrafi zobaczyć, zmierzyć i obronić wewnątrz swojej organizacji.

Splunk urósł, choć wcześniej miał poważny problem

Dobrym przykładem jest Splunk. W 2013 r. firma generowała blisko 200 mln dol. przychodów i rosła o ponad 50 proc. rocznie. Użytkownicy cenili produkt za szybkie rozwiązywanie złożonych problemów IT. Rosło wykorzystanie i koszty, ale z zewnątrz wyglądało to jak modelowa historia sukcesu.

Jednocześnie CIO coraz częściej sygnalizowali, że produkt jest zbyt drogi. Model oparty na wykorzystaniu utrudniał przewidywanie kosztów, a osoby kontrolujące budżety nie widziały, jak przełożyć możliwości Splunka na wynik finansowy. Użytkownicy odczuwali korzyści, ale CFO i CIO nie mieli narzędzi, by je policzyć i uzasadnić większą skalę wdrożenia.

Firma rozpoczęła więc wieloletnią transformację obejmującą sprzedaż, marketing, customer success i rozwój produktu. Według autorów rosły wskaźniki wygranych, skracały się cykle sprzedaży i przyspieszała ekspansja u klientów. W ciągu sześciu lat od 2013 r. przychody Splunka wzrosły ponad dziesięciokrotnie do 2,3 mld dol., a w 2024 r. Cisco przejęło spółkę za 28 mld dol.

Sprawdź też: Koniec chaosu przy odbiorze zamówień? Inteligentna podkładka ma wychwycić brakujący produkt

Nie pytaj „co cenisz?”, tylko policz efekt

Ważnym elementem takiej transformacji nie jest lepsze hasło reklamowe. Trzeba zrozumieć, w jaki sposób produkt wpływa na biznes klienta. Czyli czy ogranicza ryzyko, zwiększa przychody, skraca procesy albo zmniejsza koszty.

Autorzy podkreślają, że nie wystarczy ankieta z pytaniem „co jest dla ciebie ważne?”. Potrzebne są pogłębione rozmowy, analiza wykorzystania produktu oraz wiedza zespołów pracujących najbliżej klientów. Dopiero na tej podstawie można zbudować model wartości i przełożyć go na sprzedaż.

Ważne jest włączenie klienta w tworzenie business case’u. Handlowiec nie powinien tylko prezentować kalkulatora ROI, lecz wspólnie z pracownikiem po stronie kupującej zbudować argumentację dla CFO lub zarządu. Źródłowe opracowanie sugeruje rozpoczęcie od sprzedaży, a następnie rozszerzenie modelu na marketing, obsługę posprzedażową, produkt oraz politykę cenową.

Polski B2B też musi nauczyć się sprzedawać efekt

W Polsce problem jest szczególnie istotny w sprzedaży technologii, usług IT, automatyzacji, cyberbezpieczeństwa czy rozwiązań AI. W wielu firmach decyzje zakupowe przechodzą dziś przez większą liczbę osób, a działy finansowe oczekują wyraźnego uzasadnienia wydatków. Dostawca, który mówi głównie o funkcjach, modułach czy „innowacyjności”, może przegrać z konkurentem, który pokaże wpływ rozwiązania na marżę, czas pracy, ryzyko lub przychody.

To oznacza zmianę także po stronie polskich handlowców. Sprzedaż konsultacyjna nie może kończyć się na rozpoznaniu potrzeb. Powinna prowadzić do wspólnego wyliczenia wartości zrozumiałej dla osoby zatwierdzającej budżet. To coraz ważniejsza przewaga, gdy produkty stają się do siebie podobne.

Najważniejszy wniosek jest szerszy. Luka wartości nie jest wyłącznie problemem sprzedaży. Jeśli marketing mówi o czymś innym niż handlowcy, produkt rozwija funkcje bez związku z efektami biznesowymi, a customer success koncentruje się tylko na wykorzystaniu narzędzia, firma sama utrudnia klientowi zrozumienie, za co właściwie płaci.

Dlatego odpowiedzialność spada na zarząd. To liderzy muszą zdecydować, że organizacja będzie konsekwentnie definiować, mierzyć i komunikować wartość dla klienta. W przeciwnym razie nawet dobry produkt może znaleźć się pod presją cenową, a konkurent z mniej imponującą technologią, lecz lepszym business case’em, może wygrać kontrakt.

Czytaj też: Bill Gates ostrzega przed erą AI. „Nie ma planu na wstrząs, który może nadejść”