Jednogodzinna rozmowa kwalifikacyjna? Dla Iñakiego Ereño, prezesa Bupy, to zdecydowanie za mało. Szef firmy o przychodach blisko 25 mld dol. rozkłada rekrutację seniorów na trzy dwugodzinne spotkania, w tym lunch, podczas którego sprawdza pewność siebie, inicjatywę i sposób traktowania obsługi.
- Prezes Bupy uważa, że standardowy wywiad rekrutacyjny daje zbyt mało danych, by dobrze ocenić kandydata
- Jego proces obejmuje trzy spotkania po dwie godziny, w tym rozmowę przy śniadaniu lub lunchu
- Ereño zwraca uwagę m.in. na to, czy kandydat potrafi podejmować własne decyzje i jak zachowuje się w stosunku do kelnera
- Podobne „testy charakteru” stosowali lub stosują inni znani liderzy, od Steve’a Jobsa po Stevena Bartletta
Większość rozmów kwalifikacyjnych trwa około 45 minut. Iñaki Ereño, CEO Bupy, przekonuje jednak, że przy kluczowych rekrutacjach taki format jest zwyczajnie zbyt krótki. Kieruje organizacją działającą na ogromną skalę. Bupa podała za 2025 r. 18,2 mld funtów przychodów, czyli około 24,5 mld dol., i zatrudnia ponad 100 tys. osób.
Przy takiej skali nietrafiona decyzja kadrowa może być kosztowna. Ereño przyznaje, że godzinne spotkanie nie wystarcza, by ograniczyć ryzyko błędu. Dlatego stworzył własny system: trzy rozmowy po dwie godziny. Pierwsza to dokładne przejście przez CV i doświadczenie. Druga odbywa się przy śniadaniu albo lunchu. Trzecia wraca do biura, ale dotyczy bardziej osobistych tematów, m.in. tego, czego kandydat oczekuje, co go motywuje i jak patrzy na firmę.
W sumie daje to sześć godzin kontaktu. Ereño chce zobaczyć kandydata w różnych sytuacjach i sprawdzić, czy obraz z formalnej rozmowy wytrzymuje zderzenie z mniej kontrolowanym otoczeniem.
Kieliszek wina jako test inicjatywy
Najbardziej charakterystyczna część procesu odbywa się przy restauracyjnym stoliku. CEO Bupy przygląda się temu, czy kandydat potrafi działać niezależnie od osoby siedzącej naprzeciwko. Jeśli szef pije wodę, nie oczekuje automatycznego kopiowania jego wyboru. Kandydat, który chce zamówić kieliszek wina i po prostu o to zapyta, może zyskać w jego oczach.
Nie chodzi więc o sam alkohol, lecz o zachowanie. Ereño nie lubi ludzi, którzy tylko dostosowują się do sygnałów płynących z góry. Szuka osób proaktywnych, zdolnych do podejmowania decyzji i gotowych wziąć na siebie niewielkie ryzyko. W jego rozumieniu właśnie takie cechy odróżniają przyszłych liderów od osób, które potrzebują aprobaty przełożonego.
To subtelny test. Kandydat nie dostaje pytania: „czy jest pan lub pani niezależna?”. Zamiast deklaracji pojawia się sytuacja, w której ta niezależność może ujawnić się sama. Dla Ereño takie drobiazgi są bardziej wiarygodne niż odpowiedzi przygotowane wcześniej.
Sprawdź też: Biuro przegrywa z pracą zdalną? Badanie 7,7 tys. pracowników podważa argumenty wielu pracodawców
Jak traktujesz kelnera, tak możesz traktować zespół
Drugim elementem, na który prezes Bupy zwraca wyjątkową uwagę, jest stosunek do obsługi. Obserwuje, czy kandydat jest uprzejmy, okazuje szacunek i nie zmienia tonu tylko dlatego, że rozmawia z kimś spoza korporacyjnej hierarchii.
Dla firmy poszukującej menedżera wyższego szczebla takie zachowanie może być ważniejsze niż kolejny punkt w CV. Kompetencje można zweryfikować, pytając o wyniki i projekty. Znacznie trudniej ocenić, czy ktoś będzie budował kulturę opartą na szacunku, czy też okaże się liderem, który świetnie wypada przed zarządem, ale źle traktuje osoby mające mniejszą władzę.
Ereño nie jest jedyny. Szef Twilio Khozema Shipchandler spotyka się z kandydatami na stanowiska seniorskie przy kolacji i zwraca uwagę m.in. na język. Nadmierne używanie słowa „ja” może sugerować, że kandydat nie jest graczem zespołowym. Ważne jest też to, czy ma własne pytania.
Steve Jobs miał z kolei swój „test piwa”. Podczas mniej formalnego spaceru zastanawiał się, czy chciałby z daną osobą porozmawiać przy piwie. Steven Bartlett opowiadał zaś o kandydatce bez doświadczenia, którą zatrudnił m.in. dlatego, że wchodząc do budynku podziękowała ochroniarzowi, zwracając się do niego po imieniu.
Polski rynek: mniej teatralnej rozmowy, więcej obserwacji zachowania
W Polsce podobny model byłby najbardziej możliwy przy rekrutacji członków zarządów, dyrektorów i kluczowych ekspertów, gdzie koszt złego zatrudnienia jest szczególnie wysoki. Firmy coraz częściej łączą klasyczny wywiad z assessment center, zadaniami biznesowymi, prezentacją case study czy spotkaniem z przyszłym zespołem. Sens jest podobny, czyli ograniczyć znaczenie dobrze wyuczonej autoprezentacji i sprawdzić kandydata w działaniu.
Nie oznacza to jednak, że pracodawcy powinni kopiować każdy nietypowy test. Zamówienie wina czy ocenianie nawyków przy stole łatwo może zamienić się w subiektywną pułapkę. Najcenniejsza lekcja z podejścia Ereño jest inna. Im ważniejsze stanowisko, tym mniej warto opierać decyzję na jednym spotkaniu. Dobrze zaprojektowany proces powinien dawać kilka różnych sytuacji, w których można zobaczyć sposób myślenia, relacje z ludźmi, reakcję na niepewność i poziom samodzielności.
Bo lidera można nauczyć procedur. Znacznie trudniej nauczyć go inicjatywy, szacunku i naturalnej pewności siebie.
Czytaj też: Pracownicy już mniej udają, że znają AI. Pojawił się groźniejszy problem
