Firmy coraz częściej oczekują, że pracownicy wrócą do biur, argumentując to produktywnością, współpracą i kulturą organizacyjną. Tymczasem badanie obejmujące ponad 7,7 tys. osób przynosi niewygodny dla zwolenników RTO (z ang. return to office – powrót do biura) wniosek. Najwyższy poziom dobrostanu deklarują pracownicy całkowicie zdalni. Co więcej, są oni również mniej skłonni do odejścia z przedsiębiorstwa.
- Pracownicy w pełni zdalni osiągnęli najwyższy poziom szeroko rozumianego dobrostanu w miejscu pracy
- Osoby pracujące wyłącznie stacjonarnie uzyskały pod tym względem najgorsze wyniki
- Wyższy dobrostan był powiązany z mniejszą skłonnością do odejścia z organizacji w kolejnym roku
- Badanie nie potwierdziło też, że praca zdalna automatycznie prowadzi do słabszej więzi ze współpracownikami i kulturą firmy
Spór o pracę zdalną trwa już od kilku lat, a wielu najbardziej wpływowych menedżerów opowiada się zdecydowanie po stronie biura. Jamie Dimon, prezes JPMorgan Chase, czy Elon Musk z Tesli przekonują, że fizyczna obecność jest potrzebna do efektywnej współpracy, nauki i budowania relacji.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Nowe badanie opublikowane we „Frontiers in Psychology” pokazuje jednak, że rzeczywistość może być bardziej skomplikowana. Naukowcy przeanalizowali 7704 pracowników University of Texas MD Anderson Cancer Center. Około jedna czwarta z nich pracowała całkowicie zdalnie, podobna grupa hybrydowo, a mniej więcej połowa wyłącznie na miejscu.
Najwyższy poziom dobrostanu w pracy odnotowano wśród osób pracujących zdalnie. Badacze rozumieli go szeroko – jako połączenie kondycji fizycznej, psychicznej, emocjonalnej, społecznej oraz finansowej. Najniższe wyniki osiągnęli natomiast pracownicy pojawiający się w miejscu pracy przez cały czas.
Co istotne, naukowcy znaleźli niewiele dowodów na popularną tezę, że praca zdalna musi prowadzić do poczucia odłączenia od zespołu czy kultury organizacji.
Dobrostan może przekładać się na pieniądze
Badanie nie zakończyło się na pytaniu pracowników o ich samopoczucie. Rok po pierwszej ankiecie naukowcy sprawdzili również rotację zatrudnienia. Okazało się, że osoby charakteryzujące się wyższym poziomem dobrostanu rzadziej opuszczały organizację.
Ponieważ najlepsze wyniki osiągali pracownicy zdalni, taki model pracy został pośrednio powiązany również z wyższą retencją.
Dla przedsiębiorstw nie jest to wyłącznie kwestia HR. Każde odejście doświadczonego specjalisty oznacza koszt rekrutacji, wdrożenia następcy, utratę części wiedzy organizacyjnej oraz często okres niższej produktywności zespołu. Jeszcze przed pandemią Gallup szacował, że dobrowolna rotacja pracowników kosztowała amerykańskie firmy łącznie około 1 bln dol. rocznie.
W tym kontekście możliwość pracy zdalnej może być nie tyle benefitem, ile narzędziem finansowym pozwalającym zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników. Warto właśnie tak o tym myśleć, jeśli prowadzimy firmę.
Problemem nie jest biuro, tylko brak powodu, by do niego przychodzić
Autorzy badania podkreślają, że jego wyników nie należy sprowadzać do prostego hasła: „dom jest dobry, biuro jest złe”. Znacznie ważniejsze jest pytanie, dlaczego organizacja oczekuje fizycznej obecności.
Jeżeli chodzi o mentoring, budowanie relacji, innowacje, wymianę wiedzy czy pracę kreatywną, firma powinna projektować obecność w biurze właśnie wokół takich aktywności.
Jednym z najbardziej frustrujących scenariuszy jest natomiast sytuacja, w której pracownik dojeżdża kilkadziesiąt minut do siedziby firmy, po czym cały dzień spędza na rozmowach w Zoomie lub Teamsach z ludźmi siedzącymi w innych lokalizacjach.
W takim przypadku argument za obecnością stacjonarną praktycznie znika. Firma przenosi na pracownika koszt czasu i dojazdu, nie oferując w zamian doświadczenia, którego nie dałoby się uzyskać we własnym domu.
Czytaj też: Dojazdy do biura w przyszłości będą zbędne. Szef IWG: nasze dzieci uznają je za absurd
Hybryda też nie rozwiązuje wszystkich problemów
Praca hybrydowa często przedstawiana jest jako kompromis: trochę elastyczności i trochę kontaktu twarzą w twarz. W praktyce może jednak wprowadzać nową warstwę komplikacji.
Trzeba koordynować dni obecności poszczególnych osób, dostosowywać spotkania i przewidywać, kto danego dnia rzeczywiście pojawi się w biurze. Jeżeli zespoły nie synchronizują grafików, pracownik może przyjechać do niemal pustej siedziby i ponownie spędzić większość dnia przed kamerą.
Badacze zwracają więc uwagę, że kluczowa może być nie konkretna liczba dni w domu czy biurze, lecz poczucie kontroli nad sposobem pracy. Firma może jednocześnie zapewnić elastyczność i organizować wydarzenia, spotkania czy sesje mentoringowe, podczas których fizyczna obecność ma odpowiednią wartość.
Szczególnego podejścia mogą wymagać młodsi pracownicy, którzy dopiero budują sieć relacji zawodowych i uczą się funkcjonowania w organizacji.
Firmy nadal mocno naciskają na RTO
Wyniki pojawiają się w momencie, gdy część największych organizacji zaostrza politykę powrotów do biur. Jamie Dimon nakazał ponad 300-tysięcznej załodze JPMorgan Chase pracować stacjonarnie pięć dni w tygodniu. Wielokrotnie argumentował, że młodzi pracownicy oraz menedżerowie szczególnie potrzebują bezpośredniego kontaktu.
Elon Musk już w 2022 r. poinformował pracowników Tesli, że osoby chcące pracować zdalnie powinny najpierw spędzać w biurze co najmniej 40 godzin tygodniowo.
Presję na powroty zwiększa również amerykańska administracja federalna. Zwolennicy RTO przekonują, że praca w domu utrudnia zarządzanie, sprzyja rozproszeniom i może pogarszać produktywność. Co charakterystyczne, właśnie produktywności nowe badanie nie mierzyło, dlatego nie daje podstaw, by stwierdzić, że pracownik zdalny wykonuje więcej pracy niż osoba w biurze. Pokazuje jednak wyraźnie, że nakaz obecności nie jest automatyczną receptą na większe zaangażowanie.
W Polsce dyskusja wygląda podobnie. Część dużych pracodawców zachęca do częstszej obecności w biurach, podczas gdy dla wielu specjalistów możliwość pracy z domu stała się jednym z podstawowych kryteriów wyboru oferty. Szczególnie w IT, usługach biznesowych czy finansach elastyczność może więc decydować nie tylko o atrakcyjności rekrutacji, lecz także o utrzymaniu doświadczonych ludzi.
Najważniejszy wniosek z badania jest więc szerszy niż spór „dom kontra biuro”. Organizacje powinny najpierw określić, jaki problem próbują rozwiązać poprzez zmuszanie do pracy w biurze. Sama obecność przy firmowym biurku nie tworzy współpracy, kultury ani innowacji. Jeżeli pracownik ma poświęcić czas i pieniądze na dojazd, firma musi sprawić, by pojawienie się w siedzibie rzeczywiście było tego warte.
Sprawdź też: Prezes Siemensa nie pozwala, by jego skrzynka miała więcej niż 100 e-maili. Ulubione odpowiedzi mają jedno słowo
