Prezes Siemensa nie pozwala, by jego skrzynka miała więcej niż 100 e-maili. Ulubione odpowiedzi mają jedno słowo

Roland Busch, prezes Siemensa, nie prowadzi cyklicznych spotkań jeden na jeden, błyskawicznie odpowiada na wiadomości i pilnuje, aby w jego skrzynce nie było więcej niż 100 e-maili. Najczęściej wystarczają mu dwa słowa: „OK” albo „No” (z ang. „nie”). Jego sposób zarządzania wpisuje się w szerszy trend wśród szefów największych firm, którzy coraz częściej traktują nadmiar spotkań i komunikacji jako przeszkodę.

• Roland Busch pilnuje, aby liczba wiadomości w jego skrzynce nigdy nie przekraczała stu sztuk
• CEO Siemensa często odpowiada pracownikom jednym słowem: „OK” albo „No” (z ang. „nie”)
• Busch zrezygnował z regularnych spotkań jeden na jeden ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi
• Podobne podejście do ograniczania spotkań stosują m.in. Jensen Huang z Nvidii i Jamie Dimon z JPMorgan Chase

Dla wielu menedżerów skrzynka pocztowa jest miejscem, w którym każdego dnia gromadzą się setki wiadomości, przypomnień, próśb i tematów wymagających decyzji. Roland Busch postanowił potraktować ją inaczej. Prezes Siemensa, jednej z największych firm przemysłowych na świecie, przyjął zasadę, że liczba wiadomości w jego inboxie nie może przekroczyć 100.

Jego zdaniem po przekroczeniu tej granicy trudno zachować kontrolę nad tym, czym rzeczywiście trzeba się zająć. Dlatego Busch stara się odpowiadać niemal natychmiast. Nie oznacza to jednak tworzenia rozbudowanych wiadomości. Wręcz przeciwnie.

Najczęściej odpowiedź CEO ma postać jednego słowa: „OK” lub „No”. Jeśli sprawa wymaga szerszego komentarza, Busch często dyktuje wiadomość podczas przemieszczania się po biurze. Dzięki temu korespondencja nie staje się osobnym blokiem pracy zajmującym znaczną część dnia.

Takie podejście działa jednak tylko pod jednym warunkiem — zespół musi znać zasady. Busch podkreśla, że jego współpracownicy zostali przyzwyczajeni do bardzo krótkiej komunikacji. Jednowyrazowa odpowiedź nie jest więc odbierana jako nieuprzejmość czy brak zainteresowania. Jest po prostu informacją wystarczającą do podjęcia kolejnego działania.

Nie każde spotkanie musi się odbyć

Minimalizm komunikacyjny Buscha nie kończy się na poczcie elektronicznej. Szef Siemensa nie organizuje również regularnych spotkań jeden na jeden ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi.

W wielu organizacjach takie rozmowy odbywają się automatycznie co tydzień lub co dwa tygodnie. W kalendarzu pojawiają się niezależnie od tego, czy rzeczywiście istnieje temat wymagający dyskusji. Busch odwraca tę logikę.

Jego zasada jest prosta: pracownik ma przyjść do niego wtedy, kiedy go potrzebuje. Może to być pięć razy w tygodniu albo raz w miesiącu. CEO nie widzi sensu w spotykaniu się tylko dlatego, że wcześniej zarezerwowano godzinę w kalendarzu.

To podejście ma eliminować sytuacje, w których spotkanie odbywa się z przyzwyczajenia, a jego uczestnicy czują obowiązek znalezienia tematów do rozmowy. Celem pozostaje decyzja albo rozwiązanie problemu, a nie samo odbycie rozmowy.

Sprawdź też: Amazon uruchamia powietrzny ekspres. Dron ma dostarczyć zakupy w pół godziny

Fizyk zamiast absolwenta MBA

Busch jest z wykształcenia fizykiem i sam wskazuje, że właśnie ten sposób myślenia wpłynął na jego styl zarządzania.

W fizyce rozwiązanie problemu często wymaga odseparowania kilku najważniejszych zmiennych od całej reszty. CEO Siemensa próbuje stosować podobną metodę w organizacji, czyli odnaleźć elementy naprawdę istotne dla decyzji i ograniczyć wszystko, co generuje jedynie dodatkowy szum.

Z tego punktu widzenia stałe spotkania, rozbudowane prezentacje czy długie łańcuchy mailowe mogą paradoksalnie utrudniać zarządzanie. Im więcej informacji trafia do menedżera, tym trudniej wskazać, które z nich wymagają działania.

Model Buscha nie oznacza zatem ograniczania komunikacji jako takiej. Chodzi raczej o ograniczenie komunikacji, która nie prowadzi do konkretnego rezultatu.

Szef Nvidii też nie chce spotkań jeden na jeden

Busch nie jest jedynym liderem dużej korporacji, który podważa tradycyjny sposób organizowania pracy menedżerów.

Jensen Huang, CEO Nvidii, również mówił, że nie prowadzi regularnych rozmów jeden na jeden z liczną grupą swoich bezpośrednich podwładnych. Jego argument jest inny, ale prowadzi do podobnego rezultatu. Czyli? Jeżeli informacja przekazywana jednemu menedżerowi jest ważna, prawdopodobnie powinni poznać ją również inni.

Huang buduje więc system komunikacji nastawiony na możliwie szybki przepływ wiedzy w organizacji.

Jeszcze ostrzej na temat spotkań wypowiada się Jamie Dimon, wieloletni CEO JPMorgan Chase. W liście do akcjonariuszy z 2024 r. użył prostego zalecenia: „kill meetings”. Jednocześnie wprowadza restrykcyjne zasady dotyczące tych spotkań, które jednak się odbywają. Nie akceptuje m.in. korzystania z telefonów czy czytania poczty podczas rozmowy.

Podobnego problemu dotykał Bob Jordan, CEO Southwest Airlines. Jego zdaniem łatwo pomylić bycie zajętym i uczestnictwo w dużej liczbie spotkań z rzeczywistym przywództwem. Kalendarz pełny od rana do wieczora może w praktyce oznaczać, że menedżerowi zabrakło czasu na właściwą pracę.

Polski menedżer też może policzyć koszt spotkań

W polskich firmach problem nadmiaru komunikacji jest równie łatwy do zauważenia. Teams, Slack, poczta, komunikatory oraz kalendarze sprawiają, że menedżer może przez większość dnia reagować na wiadomości i uczestniczyć w spotkaniach, nie mając dłuższego czasu na analizę, pracę koncepcyjną czy podejmowanie decyzji. W organizacjach pracujących hybrydowo presja na kolejne statusy bywa dodatkowo większa, bo spotkanie ma zastępować bezpośredni kontakt w biurze.

Nie oznacza to jednak, że polskie firmy powinny po prostu kopiować rozwiązania CEO Siemensa. Jednowyrazowe odpowiedzi pozbawione ustalonego wcześniej kontekstu mogą zostać odebrane jako lekceważące, a całkowita rezygnacja ze spotkań jeden na jeden może utrudnić rozwój pracowników.

Najciekawsza jest więc nie sama liczba 100 maili czy odpowiedź „OK”, lecz zasada stojąca za systemem Buscha: komunikacja powinna pomagać w wykonywaniu pracy, a nie stawać się pracą samą w sobie.

Dla menedżera dobrym testem może być spojrzenie na własny kalendarz i skrzynkę odbiorczą oraz zadanie sobie kilku prostych pytań. Ile spotkań rzeczywiście kończy się decyzją? Ile odbywa się wyłącznie dlatego, że są cykliczne? Ile wiadomości wymaga rozbudowanej odpowiedzi, a ile można zamknąć jednym zdaniem?

Busch pokazuje, że szybkość zarządzania nie musi wynikać z robienia większej liczby rzeczy. Czasem najlepszym sposobem na zwiększenie efektywności jest po prostu usunięcie części z nich.

Czytaj też: Stripe kupuje „bramę” do AI. Transakcja za miliardy pokazuje, gdzie może kryć się największa wartość