Sztuczna inteligencja miała uwolnić pracowników od rutyny i poprawić produktywność. Według znanej psychoterapeutki Esther Perel może jednak przyspieszać zanik codziennych kontaktów, osłabienie więzi i zdolności do prowadzenia trudnych rozmów. Firmy potrzebują więc nie tylko lepszych narzędzi, ale też odbudowy kultury.
- Europa ma według Gallupa najniższy poziom zaangażowania pracowników na świecie – zaledwie 12%
- Trudne rozmowy są możliwe tylko wtedy, gdy wcześniej zbudowano relacje poprzez wiele drobnych kontaktów
- AI usuwa nie tylko rutynowe zadania, lecz także preteksty do rozmów, nauki i budowania zawodowych więzi
- Firmy powinny jednocześnie przestać nazywać zespoły „rodziną”, bo tworzy to oczekiwania niemożliwe do spełnienia
Esther Perel przez lata analizowała związki i napięcie między bliskością a niezależnością. Teraz zajmuje się także środowiskiem pracy. Jej zdaniem ludzie są bardziej samotni i przyzwyczajeni do kontaktu pozbawionego tarcia. Praca zdalna, rozproszone zespoły i narzędzia cyfrowe ułatwiają wykonywanie zadań, ale ograniczają spontaniczne interakcje, z których rodzi się zaufanie.
Zapisz się na newsletter BGR. Otrzymuj najlepsze informacje i porady, a także zaproszenia na eventy.
Klikając „Zapisz mnie”, potwierdzasz, że przeczytałeś i zgadzasz się z naszą Polityką prywatności.
Gallup w raporcie „State of the Global Workplace 2026” wskazuje, że zaangażowanie pracowników w Europie wynosi 12%, w porównaniu do 20% na świecie. To najniższy wynik od 2020 r. Perel widzi w tym objaw utraty kompetencji społecznych. Nazywa ten proces „atrofią społeczną” – osłabieniem zdolności do nawiązywania relacji, znoszenia niezręczności i radzenia sobie z emocjami innych ludzi.
Firmy usunęły drobne rozmowy, które podtrzymywały relacje
Symbolem zmiany są wideokonferencje. Na początku pracy zdalnej pracownicy przypadkowo pokazywali fragmenty domów, dzieci czy zwierzęta. Paradoksalnie budowało to większą bliskość niż dzisiejsze rozmyte tła i spotkania prowadzone według agendy. Teraz uczestnicy często nawet się nie witają i kończą połączenie po ostatnim punkcie.
Napięć w organizacji nie da się rozładować bez wcześniejszego kapitału zaufania. Lider może przeprowadzić trudną rozmowę tylko wtedy, gdy wcześniej odbył z pracownikami wiele pozornie nieistotnych rozmów. Small talk, wspólny lunch czy pytanie o samopoczucie nie są stratą czasu. To infrastruktura relacji potrzebna podczas konfliktu, restrukturyzacji albo kryzysu.
Więzi osłabia też niepewność ekonomiczna. Pracownicy częściej „przytulają się do etatu”, zamiast zmieniać firmę i poznawać nowe zespoły. Jednocześnie aplikacje zastępują rozmowę, a asystenci AI pozwalają ominąć pytanie zadane koledze. Ludzie rzadziej ćwiczą cierpliwość i funkcjonowanie w sytuacjach, których nie da się zaplanować.
Gdy pracownik pyta chatbota zamiast współpracownika, znikają także pytania dodatkowe, żarty i przypadkowe pomysły.
Z badania Workday wynika, że trzy osoby na dziesięć zauważyły po wdrożeniu AI mniejszą cierpliwość do luźnych rozmów, trudność w odczytywaniu emocji, lęk przed spontanicznym telefonem lub gorszą zdolność rozwiązywania konfliktów bez cyfrowego pośrednictwa.
Sprawdź też: Programowanie nie ma już znaczenia. Szef Nvidii mówi, czego firmy powinny szukać u kandydatów
Liderzy muszą odbudować kontakt, a nie tylko efektywność
Największe ryzyko dotyczy młodych pracowników. Automatyzowane dziś proste zadania były wcześniej sposobem na wejście do zawodu, poznanie zasad firmy i budowanie relacji z bardziej doświadczonymi osobami. Jeśli organizacje ograniczą rekrutację juniorów, za kilka lat może zabraknąć ludzi przygotowanych do odpowiedzialnych ról. Perel ostrzega więc przed traktowaniem redukcji zatrudnienia wyłącznie jako sukcesu kosztowego.
Workday wskazuje, że przedstawiciele pokolenia Z są najmniej związani ze współpracownikami i aż 12 razy częściej niż osoby z pokolenia X czują się całkowicie od nich odłączeni. Liderzy nie powinni odpowiadać pustym zapewnieniem, że wszystko będzie dobrze. Powinni stworzyć przestrzeń, w której pracownicy mogą mówić o niepewności i presji. Pierwszym krokiem może być pytanie: „Jak się masz?” – zadane przed przejściem do tabel i terminów.
W polskich firmach problem może być szczególnie widoczny tam, gdzie model hybrydowy połączono z presją na wyniki i ograniczaniem zatrudnienia. Organizacje inwestują w AI i mierzą oszczędność czasu, lecz rzadziej jakość współpracy. Praca zdalna otworzyła osobom spoza największych miast dostęp do lepszych stanowisk, lecz może też oznaczać słabszą sieć relacji i mniej okazji do uczenia się przez obserwację. Wdrożenia AI warto więc oceniać również pod kątem rozwoju juniorów, przepływu wiedzy i poczucia przynależności.
Perel odrzuca także hasło, że firma jest rodziną. Rodzina rekompensuje słabości, nieobecności i błędy swoich członków. Zespół ma natomiast role, odpowiedzialności i cele, a lojalność jest ograniczona warunkami zatrudnienia. Nazywanie organizacji rodziną zwiększa rozczarowanie, szczególnie gdy nadchodzą zwolnienia lub cięcia kosztów.
Jej przesłanie do prezesów jest proste. Brzmi: krótsze spotkania, nowe komunikatory i wydajniejsze systemy nie rozwiążą kryzysu relacji. Potrzebna jest kultura, która nie traktuje każdej niewygodnej rozmowy jak błędu procesu. Przyszłość pracy zależy nie tylko od wdrażania AI, lecz także od cierpliwości do innych ludzi – niedoskonałych, nieprzewidywalnych i czasem trudnych.
Czytaj też: Nie musisz być szefem, by inni cię słuchali. 4 sposoby na większy wpływ w pracy
