Równo nie znaczy sprawiedliwie. Firmy rozdają wszystkim takie same podwyżki i tracą najlepszych ludzi

Przez lata pracownicy słyszeli, że ponadprzeciętne wyniki, większa odpowiedzialność i dodatkowy wysiłek przełożą się na wyższe wynagrodzenie. Coraz więcej firm odchodzi jednak od tej zasady i stosuje tzw. „peanut butter raises” – podwyżki rozsmarowane równo po całej organizacji. To prosty sposób na kontrolę kosztów, ale może mieć koszt uboczny: najlepsi zaczynają dochodzić do wniosku, że ich wysiłek nie ma znaczenia.

• 36% amerykańskich firm przyznało w tym roku jednakowe podwyżki niezależnie od wyników pracowników
• Co czwarta organizacja przyznaje, że w 2026 r. traci talenty z powodu zbyt słabych podwyżek
• Równe podwyżki ograniczają uznaniowość i upraszczają zarządzanie płacami, ale mogą obniżać motywację najlepszych
• W 2027 r. firmy chcą mocniej różnicować wynagrodzenia i więcej budżetu przeznaczać na podwyżki za wyniki

„Peanut butter raises”, tłumaczone jako podwyżki rozsmarowane po równo, to wzrosty wynagrodzeń przyznawane wszystkim według tego samego klucza. Dla firmy oznaczają prostotę i przewidywalność kosztów, dla pracownika mogą jednak być sygnałem, że ponadprzeciętna praca nie daje ponadprzeciętnej nagrody. Część przedsiębiorstw zaczyna już płacić za tę politykę utratą najlepszych ludzi.

Określenie „peanut butter raise” dobrze oddaje mechanizm tej polityki: budżet wynagrodzeń jest rozsmarowywany równą warstwą na całą organizację. Pracownik, który przekroczył cele, przejął dodatkowe obowiązki albo uratował ważny projekt, może dostać dokładnie taki sam procent podwyżki jak kolega, który wykonał wymagane minimum.

Według danych Payscale 36% firm w USA zdecydowało się w tym roku na standardowe, szeroko stosowane podwyżki.

Z punktu widzenia pracodawcy model ma kilka zalet. Jest łatwiejszy do zakomunikowania, ogranicza administrację i zmniejsza ryzyko, że decyzje menedżerów będą odbierane jako arbitralne. Może też pomagać osobom zarabiającym najmniej.

Problem zaczyna się wtedy, gdy pracownicy porównują nie tylko procent podwyżki, ale także własny wkład. Ruth Thomas, chief compensation strategist w Payscale, zwraca uwagę, że ludzie rzadko definiują sprawiedliwość jako sytuację, w której wszyscy dostają tyle samo. Oceniają raczej, czy nagroda odpowiada indywidualnemu wkładowi. Dla osoby osiągającej najlepsze wyniki równa podwyżka może więc brzmieć jak komunikat: dodatkowy wysiłek nie zmienił niczego. I trudno się temu dziwić.

Ma to znaczenie szczególnie w firmach, które oczekują od zespołów większej produktywności, elastyczności i nowych kompetencji. Jeśli pracownik uczy się narzędzi AI, przejmuje zadania po redukcjach albo odpowiada za większy zakres niż rok wcześniej, a jego pensja rośnie w takim samym tempie jak całej reszty, łatwo o poczucie, że system premiuje przeciętność.

Sprawdź też: Wiedza przestaje być walutą władzy. W czasach AI wygrają inne osoby

Co czwarta firma już traci ludzi przez zbyt słabe podwyżki

Konsekwencje nie kończą się na niezadowoleniu. Około 25% firm przyznało w badaniu Payscale, że w 2026 r. traci pracowników z powodu niewystarczających wzrostów płac. To ważny sygnał, bo przedsiębiorstwa mogą dziś otrzymywać wiele aplikacji, a jednocześnie nadal mieć problem z zatrzymaniem osób o kompetencjach trudnych do zastąpienia.

Równa podwyżka może szczególnie mocno uderzyć w najbardziej ambitnych. Osoba, która zakłada, że wyniki przełożą się na szybszy wzrost wynagrodzenia, zaczyna liczyć różnicę między swoim wkładem a nagrodą. Jeśli przez kolejne cykle płacowe rachunek pozostaje niekorzystny, alternatywą staje się zmiana pracodawcy.

Polityka płacowa jest więc także systemem informacji. Wynagrodzenie mówi pracownikowi, jak firma wycenia jego kompetencje, odpowiedzialność i wpływ na biznes. Jeżeli komunikat finansowy rozmija się z komunikatem menedżera – „jesteś kluczową osobą” – zaufanie do organizacji szybko spada.

Payscale wskazuje, że przeciętny wzrost płac w amerykańskich organizacjach w 2026 r. utrzymuje się w okolicach 3,5%, a 44% firm stosuje albo rozważa jednakowe podwyżki. Jednocześnie tylko 48% planuje różnicować wzrost wynagrodzeń na podstawie wyników. Firmy próbują więc pogodzić kontrolę kosztów z zatrzymaniem najbardziej wartościowych ludzi.

Presja kosztowa jest widoczna. WTW podaje, że w 2026 r. budżety podwyżkowe w USA mają wynosić średnio 3,4%, a 21% pracodawców obniżyło wcześniejsze plany. Wśród powodów najczęściej pojawiają się kontrola kosztów i obawy o słabsze wyniki gospodarcze. Jednocześnie 24% organizacji zgłasza problemy z pozyskiwaniem lub utrzymaniem pracowników.

Firmy wracają do nagradzania najlepszych

Wygląda jednak na to, że wahadło zaczyna przesuwać się z powrotem w stronę wynagradzania za wyniki. Na 2027 r. około 32% firm nadal planuje podwyżki w modelu „peanut butter”, ale największa część budżetu płacowego ma już przypadać na wzrosty zależne od osiągnięć. Z łącznego budżetu rzędu 3,5% około 3 pkt proc. ma być przeznaczone właśnie na podwyżki meritowe.

Nie oznacza to, że jednakowe podwyżki znikną. W wielu organizacjach nadal będą racjonalne – zwłaszcza tam, gdzie ważna jest spójność siatki wynagrodzeń, pracownicy wykonują podobne zadania, a część podwyżki ma po prostu chronić samą wartość pensji. Problemem nie jest sam mechanizm, lecz stosowanie go jako jedynego narzędzia.

Payscale rekomenduje bardziej zniuansowane podejście: firma może stosować wspólną bazową podwyżkę, ale różnicować wynagrodzenie poprzez premie, awanse, dodatki za kompetencje czy jasne ścieżki rozwoju. W ten sposób część budżetu stabilizuje całą załogę, a część pokazuje, że ponadprzeciętny wkład jest zauważany.

W Polsce ten dylemat będzie coraz bardziej aktualny. Według GUS przeciętne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw w I półroczu 2026 r. wyniosło 9337,14 zł i było o 5,8% wyższe niż rok wcześniej, podczas gdy rok wcześniej dynamika sięgała 8,7%. Wzrost płac wyniósł 3%. Wyhamowanie płac zwiększa presję, by ograniczone budżety podwyżkowe kierować tam, gdzie najmocniej wpływają na retencję i produktywność.

Dla pracodawców wniosek jest mniej komfortowy niż prosta zasada „każdemu po równo”. Równe traktowanie może ograniczać konflikty i ułatwiać budżetowanie, ale nie zawsze buduje poczucie sprawiedliwości. Jeśli najlepszy pracownik kolejny rok słyszy, że jest „kluczowy”, a na pasku wynagrodzenia widzi dokładnie taki sam procent jak wszyscy pozostali, prędzej czy później może sprawdzić, ile jego wyniki są warte gdzie indziej.

Czytaj też: Idealny Pringles z polskiej fabryki. AI pilnuje ciasta co milisekundę